Bilans i prognozy HR. Jaki będzie 2022 według ekspertów?

Za nami kolejny rok pełen wyzwań. Grudzień to dobry moment na to, by nieco zwolnić i przyjrzeć się sytuacji. W styczniu zaprosiliśmy do wyjątkowej inicjatywy ekspertki i ekspertów polskiego świata HR. Poprosiliśmy ich, by - korzystając ze swojej ogromnej wiedzy i doświadczenia - ułożyli prognozę zmian, jakie w 2021 roku zajdą w świecie pracy. Minęło 12 miesięcy i wprost nie mogliśmy odmówić sobie powrotu do tego tematu. Tym razem zwróciliśmy się do naszych gości z prośbą o podsumowanie wcześniejszych rokowań: co ich zaskoczyło, a co się sprawdziło? No i - nie mniej ważne pytanie - jak jawi im się rok 2022? Zapraszamy do tej wyjątkowej podróży przez perspektywy, doświadczenia i punkty odniesienia!

Tym razem w naszym zestawieniu pojawiło się także kilka nowych twarzy. Każdy komentarz jest dla nas równie ważny. Opinie zaproszonych gości przedstawiamy w kolejności alfabetycznej - zachęcamy do lektury wszystkich bez wyjątku. Mamy nadzieję, że znajdziecie w nich ogrom wskazówek i podpowiedzi na nowy rok.

A jak wyglądały prognozy HR naszych gości 12 miesięcy temu? Kliknijcie tutaj, by przeczytać komentarze ekspertów ze stycznia 2021>>

‍

Maja Gojtowska

Autorka bloga Gojtowska.com

Chyba największym zaskoczeniem jest dla mnie fakt, że wciąż istnieje duża grupa pracodawców, która albo nie do końca przepracowała temat zasad pracy zdalnej i hybrydowej, albo nie do końca wie, jak je skomunikować. Warto pamiętać, że to z perspektywy kandydatów i pracowników bardzo ważne informacje. Jak informuje ZUS, z miesiąca na miesiąc rośnie liczba wystawianych pracownikom zwolnień. Ogromna część z nich ma związek z chorobami psychicznymi pracowników.

Nie mam wątpliwości, że to przełoży się na rosnące zainteresowanie pracodawców tematyką wellbeingu, ze szczególnym naciskiem na temat wypalenia zawodowego i zdrowia psychicznego. 

Wierzę, że rok 2022 będzie czasem rosnącego zainteresowania People Analytics. Niestety, jako branża, HR wciąż w sposób ograniczony pracuje na liczbach. A bardzo tego potrzebujemy. People Analytics to nic innego jak integrowanie w jednym miejscu wszystkich danych liczbowych o pracownikach: ich rozwoju, zaangażowaniu, aktywnościach oraz analizowanie i próba zrozumienia tego, jaki dane te mają wpływ na wyniki biznesowe całej organizacji.

‍

Małgorzata Grostal

Senior Associate, Pracuj Ventures

Wszyscy wiemy, że ostatnie 2 lata były czasem ogromnych wyzwań i dynamicznych zmian dla firm. Dzisiaj możemy już powiedzieć, że działy HR stanęły na wysokości zadania i stały się nie tylko firmowym „buforem” w trudnych sytuacjach, ale także katalizatorem zmian wpływających w istotny sposób na ciągłość biznesu. Wyniki raportu „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” potwierdzają ten fakt oraz pokazują, że działy HR w obliczu pandemii umocniły swoją pozycję – 36% respondentów wskazało, że pozycja HR w ich firmie jest teraz silniejsza niż przed pandemią.

Mocno niepokoi mnie natomiast zaskakujący wniosek, że aż 40% firm w ogóle nie planuje wdrażać systemów wspierających procesy HR-owe w przyszłym roku. Czyżby organizacje i zarządy sądziły, że to koniec trudnej sytuacji i skoro poradziliśmy sobie przez pierwsze 2 lata, to dalej też się to uda? To złudne przekonanie. Na bazie raportu widać także, że zespoły HR skupiają się głównie na pozyskaniu pracowników, a mniejszą wagę przywiązują do tego, co dzieje się z nimi na późniejszych etapach rozwoju już wewnątrz organizacji. To trochę tak, jakbyśmy wrzucali dużo złota do dziurawego lejka i ciągle musieli dorzucać. 

W zakresie samej rekrutacji firmy mogłyby się także mocniej skupić na rozwijaniu kompetencji wewnątrz firmy tak, by w większym stopniu realizować cele rekrutacyjne w ramach organizacji. Zwróciłabym tu uwagę na fakt, że przez ostatnie 2 lata działy HR i całe firmy funkcjonowały w trybie maksymalnej mobilizacji. Na krótką metę może to przynieść oczekiwane efekty, ale jest nie do utrzymania w długoterminowej perspektywie. Jak zatem utrzymać ten trend, by działy HR mogły rozwijać swoją strategiczną rolę, czyli wspierać organizacje w osiąganiu celów biznesowych oraz dbać o ludzi? Przede wszystkim wyposażyć je w odpowiednie narzędzia, które ułatwią pracę. Jako fundusz inwestycyjny działający w obszarze HR Tech widzimy, jak dynamicznie rozwija się ten rynek. Nowoczesne narzędzia pozwalają odciążyć pracowników HR od mnóstwa żmudnych i nużących zadań, a także zautomatyzować wiele procesów. To nie tylko realna oszczędność czasu zespołów HR i pracowników, ale także konkretny zysk finansowy dla firmy.

‍

Anna Klus

Head of HR REE and ESSC, Franke Group

Rok 2021 to rok, który przyniósł więcej wyzwań niż rok poprzedni. Pandemia nie ustaje i mimo powszechności szczepionek pracodawcy wciąż nie mają poczucia, że mogą zapewnić pracownikom bezpieczne miejsce pracy. Nikt dokładnie nie wie, ile osób z naszego otoczenia się zaszczepiło, a wciąż brakuje przepisów, które pozwolą na zadanie pracownikowi tego kluczowego pytania.  

Zgodnie z przewidywaniem oczekiwania pracowników względem benefitów zmieniły się. Owocowe wtorki odeszły w zapomnienie i liczy się elastyczność. Pracownicy coraz bardziej doceniają dostęp do platform benefitowych, dzięki którym to oni sami decydują, w jaki sposób wykorzystają oferowane przez firmę środki.  

Rola działów HR wzrasta z miesiąca na miesiąc, czego potwierdzeniem jest stale rosnąca liczba ofert pracy. To właśnie na naszych barkach spoczywa dbanie o kulturę organizacyjną, co, z racji przedłużającej się pracy w rozproszonych zespołach, wymaga dużo więcej zaangażowania po stronie działów HR i jeszcze większego wsparcia liderów działów w radzeniu sobie z wyzwaniami związanymi z zarządzaniem pracownikami. 

Ofert pracy przybywa nie tylko w HR, ale też innych działach. Z powodu deficytu pracowników na rynku pracy firmy rywalizują między sobą jeszcze bardziej niż przed pandemią, głównie poprzez oferowanie dużo wyższych warunków finansowych. Efektem jest rosnąca presja finansowa i szukanie bardziej efektywnych sposobów na angażowanie i budowanie lojalności pracowników.

‍

Joanna Kucharska

Chief HR Officer, Sii Polska

Muszę przyznać, że po szalonym roku 2020, rok 2021 nie był wielce zaskakujący. Była to kontynuacja działań rozpoczętych w trakcie pandemii, krążących wokół organizowania pracy zdalnej i hybrydowej, wzmacniania poczucia zaangażowania pracowników w nowych warunkach, wspierania menedżerów w ich roli, redefiniowania benefitów, transformacji cyfrowych i dopisywania słowa „empatia” do dashboardów z twardymi wynikami. To ostatnie cieszy mnie najbardziej i życzę sobie i nam, żeby nadal miało znaczące miejsce w 2022 roku. 

Zadbanie o ten ludzki aspekt w biznesie przyda się również dlatego, że jednym z dzisiejszych i zapewne jutrzejszych wyzwań HR jest i będzie rekrutacja oraz zatrzymywanie pracowników. Pojawiają się już hasła takie jak „great attrition”, a od koleżanek i kolegów słyszę, że problem z pozyskaniem kandydatów to już nie tylko wyzwanie branży IT, ale całego rynku. Zaadresowanie go wymaga przemodelowania nie tylko sposobu wdzwaniania się na spotkania hybrydowe, ale przede wszystkim postaw menedżerów i podejścia do przywództwa. Nie wiem, co zdominuje rok 2022, zawsze unikam odpowiedzi, w których muszę zgadywać, ale jeśli miałabym wskazać, czym chciałabym, żebyśmy się zajęli jako HR, to właśnie tym.

‍

Gosia Kucharska

Chief HR Officer, Sunrise System

Agata Łotowska

Exectutive Coaching Manager, Sunrise System

Prognozy, jakie przedstawiłyśmy na początku tego roku znalazły swoje potwierdzenie w rzeczywistości. To był przyspieszony kurs przywództwa i optymalizacji procesów HR / biznesowych w środowisku wirtualnym. Pozytywnie zaskoczyła nas elastyczność i umiejętności adaptacyjne managerów i specjalistów w tak zmieniających się warunkach, lawirowanie w wielu przypadkach między pracą wirtualną i biurową. To nie lada wyzwanie efektywnie zarządzać zespołem, z którego kilka osób znajduje się w biurze, a kilka pracuje w domu. Dodatkowo, praca stacjonarna to już nie jest ta sama praca biurowa, co w czasach przed pandemią, bez obostrzeń wspierających dbanie o wspólne zdrowie, a wpływających na dystans i komfort społeczny. Stawiając prognozy na 2021 rok, powiedziałyśmy, że wzrośnie znaczenie zarządzania energią pracowników i to potwierdziło się z podwójną siłą. To, co było dla nas naturalne i niedoceniane w czasach przedpandemicznych, dało jaskrawy obraz potrzeb rozwoju kompetencji interpersonalnych, opieraniu zarządzania na relacjach i skutecznej komunikacji. Zachłysnęliśmy się światem wirtualnym na „5 minut” na początku pandemii, teraz doceniamy fakt konsultacji z kolegą, pomocnego ramienia lidera, poczucia wspólnoty – i to są cele na 2022 rok: wzmacnianie kultur organizacyjnych i dbanie o człowieczeństwo w biznesie.

‍

Karolina Kuźmicz

Group Head of People Development & Internal Communications, 4finance

Na początku 2021 roku planowaliśmy pracę hybrydową – mimo niewątpliwej wygody pracy z domu, nasi pracownicy tęsknili za możliwością spotkań na żywo. Model hybrydowy sprawdził się idealnie – nadal zachowaliśmy komfort pracy z domu, łącząc go z możliwością spotkań przy kawie w firmowej kuchni. Naiwnie wierzyłam, że w 2021 pokonamy pandemię i wrócimy do normalności, jaką znaliśmy przed nią. Tymczasem moje prognozy niestety się nie sprawdziły. Teraz widzę, że ciężko będzie nam wrócić do tego, co znaliśmy przed marcem 2020, dlatego zapewne model hybrydowy zostanie z nami na dłużej.

Dodatkowo, co mnie pozytywnie zaskoczyło, już teraz widać w trendach HR coraz większy nacisk na tzw. mental health. Firmy zauważają, jak ważny jest to temat i starają się zadbać o zdrowie psychiczne swoich pracowników, odczarowując przy tym ten temat. W 4finance sponsorujemy sesje z psychologiem, organizujemy webinary dotyczące tematu zdrowia psychicznego. Mamy również specjalne miejsce w naszym intranecie, gdzie regularnie publikujemy artykuły / video, które dostarczają pracownikom narzędzi, dzięki którym mogą lepiej dbać o swoją kondycję psychiczną. Moim zdaniem temat mental health utrzyma się w trendach HR również w 2022 roku, co mnie bardzo cieszy.

‍

Zyta Machnicka

Szefowa Lightness i autorka książki "Lepszy pracodawca"

Choć prognozy dot. polskiego rynku pracy się sprawdziły, skala tych zmian w 2021 roku poraża. Wielka fala odejść pracowników z ich dotychczasowych miejsc pracy, coraz większe zainteresowanie Polaków emigracją zarobkową, największy od dawna pik rekrutacyjny na rynku, powracający jak bumerang temat wypalenia zawodowego, szalejąca inflacja i wciąż za małe płace - na pewno nie o takim scenariuszu marzyli rok temu pracodawcy.

Pamiętajmy jednak, że choć straty po walce o przetrwanie są ogromne, mamy też na rynku prawdziwych wygranych. Na solidnym plusie są dziś organizacje, którym udało się przyciągnąć talenty z firm, które nie potrafiły lub nie mogły ich utrzymać. Jak i ci pracodawcy, którzy nie tylko byli blisko problemów swoich ludzi, ale też odpowiednio szybko zainwestowali w zespoły, zwłaszcza HR & EB, oraz w nowe strategie z obszaru marki pracodawcy.

Czego się spodziewać w 2022 roku? Redefinicji kompetencji potrzebnych do firmowych wzrostów i wewnętrznej mobilności, szerszego spojrzenia na rekrutacyjny target, intensywnego rozwoju zewnętrznych i wewnętrznych społeczności firmowych z reaktywacją tzw. referrali i programów dla alumnów włącznie. Ze względu na powszechny brak ludzi i kompetencji będzie to czas nowych zachęt dla kandydatów i pracowników. Ale nie tylko dotyczących dołączenia do organizacji i angażowania się w jej pracę, ale też związanych z odejściem z firmy możliwie jak najpóźniej.

Przed nami rok, w którym HR ma szansę stać się kluczowym partnerem dla zarządów, a aktywności EB-owe jednymi z najważniejszych w historii biznesu. Dużo jednak będzie zależało od tego, na ile nasze zespoły będą zwinne, odporne na wewnętrzne i zewnętrzne wyboje oraz czułe na potrzeby ludzi, z którymi i dla których działają. 

‍

Joanna Malinowska-Parzydło

Executive Partner w Younicorn, założycielka HRInfluencers

Mam wątpliwość, czy coś mnie zaskoczyło w tym roku. Z dwóch powodów. Po pierwsze, ucząc tego innych, włączyłam ciekawość, i w miejsce zdziwienia raczej się ciekawiłam. Ludziom, politykom i światu. Starałam się oszczędzać energię i odporność powiązaną z irytacją, stresem i negatywnym napięciem towarzyszącym obserwacji i ocenianiu tego, co się wokół nas dzieje.

Wydaje mi się, choć zdecydowanie można ze mną polemizować, że co do refleksyjności ludzkości, to Ci, którzy są z natury refleksyjni (jakieś 20% nas wszystkich), swoją gotowość do refleksji pogłębili. Reszta płynie z prądem, który nie wiemy dokąd nas zaprowadzi, ale to nie będzie dla ludzkości dobre i ekologiczne miejsce.

Czytając swój komentarz z początku roku, wysoko oceniam starania świadomych zarządów i liderów zmierzające do budowania rozumienia przez menedżerów ich odpowiedzialności za odporność powierzonych im pracowników. W dużym uproszczeniu, sprowadza się ona do wiedzy, jak przestać oferować ludziom słabe doświadczenia skutkujące stresem niszczącym odporność, a w to miejsce zadbać o experience wpływające na produkcję hormonów szczęścia. Struktura moich zawodowych projektów wyraźnie wskazuje na rosnący trend takich firmowych i HRowych inwestycji.

Jedynym być może zaskoczeniem dla mnie, mającej Relatora w wielkiej piątce Gallupowych talentów (potrzeba kontaktu z człowiekiem), był stanowczy opór sporej grupy pracowników przed powrotem do pracy w formie biurowej lub choćby hybrydowej na rzecz kontynuacji wyłącznie pracy zdalnej. To jednak dobrze obrazuje, że człowieczym życiem rządzą nawyki, nawet te, które nie do końca są najbardziej użyteczne. Jest to cenna lekcja dla menedżerów na czas post-covid. Inwestycja w dobre nawyki własne i zespołowe, od pierwszych dni zatrudnienia, opłaca się – bo zmiana nawyków spotka się z oporem i niechęcią, oznaczając spore koszty po stronie czasu, zaangażowania i budżetu.

Tymczasem, w związku z nadchodzącym 2022, życzę nam wszystkim cierpliwości, ciekawości, nadziei, odporności i dobrego wpływu – na siebie i innych.

‍

Wioletta Marciniak-Mierzwa

Senior Manager, People Advisory Services, EY Poland

Moje prognozy na 2021 rok się sprawdziły, a potwierdzenie trendów widać wyraźnie w badaniach, które przeprowadziliśmy w tym roku. Największa zmiana dotyczy sposobu świadczenia pracy, co wynika m.in. z badania preferencji pracodawców EY Work Reimagined Employer Survey 2021. Zdecydowana większość pracowników, bo aż 87-88%, preferuje elastyczne miejsce i czas pracy, w tym pracę zdalną. Tymczasem pracodawcy zwracają uwagę na problemy związane z równością pracowników w ich dostępie do pracy zdalnej czy utrzymaniem kluczowych ludzi. Dla wielu pracodawców (40%) praca hybrydowa to wyzwanie dla utrzymania kultury współpracy i kreatywności. Aż 1/3 pracodawców zdecydowanie chce powrotu do biur po zakończeniu pandemii.

Myślę, że największym zaskoczeniem dla wielu menedżerów HR i ekspertów rynku pracy jest dynamika dwóch trendów: Great Resignation i Globalizacji Talentów.

Ten pierwszy trend wynika z faktu, iż spada przywiązanie pracownika do pracodawcy i jednocześnie rosną oczekiwania pracowników wobec pracodawców dotyczące wynagrodzenia i warunków pracy. W wielu branżach obserwujemy dużą rotację, wyższą niż w miesiącach poprzedzających pandemię. Ludzie są gotowi rezygnować z pracy, nie mając żadnych nowych propozycji.

Z Globalizacją Talentów mamy z kolei do czynienia z powodu upowszechnienia się pracy zdalnej. Podmioty zagraniczne szukają teraz pracowników na całym świecie, co kreuje oczywistą presję płacową. Wzrost oczekiwań płacowych jest także efektem inflacji oraz zmian sposobu rozliczania i wysokości składek zdrowotnych w ramach Polskiego Ładu. W Polsce w niektórych branżach widzimy odchodzenie od regionalizacji wynagrodzeń – następuje zrównanie wynagrodzeń niezależnie od lokalizacji geograficznej pracowników. Innym zauważalnym trendem jest większa jawność wynagrodzeń – firmy rekrutujące, wobec braku właściwych kandydatów, decydują się na publikację widełek płacowych, aby przyciągnąć potencjalnych pracowników i przyspieszyć procesy rekrutacji.

Oba trendy będą spędzać sen z powiek przedsiębiorcom, a pozyskiwanie i utrzymywanie talentów będzie jednym z największych wyzwań HR w roku 2022. 

‍

Cezary Mączka

Członek Zarządu, dyrektor Pionu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Budimex SA

Na rynku pracy w budownictwie brakuje cały czas, mimo obecności pracowników z zagranicy, około 50 tysięcy osób. Dlatego istotne będzie budowanie cały czas kluczowych kompetencji i umiejętności. Szczególną rolę w tym procesie będzie miała jeszcze bliższa współpraca ze szkołami średnimi i wyższymi oraz programy wprowadzające absolwentów szkół do pracy w firmie.

Z tego wynika konieczność transformowania polityki wynagrodzeń i benefitów, aby skuteczniej odpowiadać na potrzeby nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy.  

Budimex w 2021 roku wyszedł na rynki zagraniczne: niemiecki, czeski i słowacki. To wyzwanie dla pionu HR w rekrutacji, retencji i planowaniu sukcesji naszych pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi musi nieustannie być wsparciem w rozwoju tak dużej organizacji zatrudniającej ponad 7 tysięcy osób. Częścią tego działania w naszej organizacji będzie promowanie i rozwijanie różnorodności jako elementu strategii biznesowej i świadomej polityki ESG. 

W działaniu na tak konkurencyjnym rynku jak budownictwo duże znaczenie będzie odgrywało cały czas wspieranie kultury innowacyjności oraz badań i rozwoju. Coraz silniejszym wymaganiem współczesnych czasów staje się transformacja energetyczna i ekologiczna. Przekłada się ona na wiele obszarów HR, które wiążą się z organizacją miejsc pracy, flotą samochodową, automatyzacją. 

Dzięki technologiom mobilnym i poprzez sposoby świadczenia usług kadrowych liderzy HR mogą zwiększyć satysfakcję pracowników. Dlatego rozwijamy cały czas kolejne funkcjonalności, po wdrożeniu w 2020 roku narzędzia HRIS. Uruchomiliśmy także aplikację mobilną do monitorowania i zwiększania poziomu bezpieczeństwa na naszych budowach. 

Przez ostatni rok wypracowaliśmy wiele sposobów na to, by, pomimo pandemii, działać w sposób wydajny i jednocześnie bezpieczny, ale kolejne fale zarażeń cały czas wpływają na organizację pracy i zarządzanie HR. 

Przeprowadziliśmy jako jedna z pierwszych firm w Polsce masowy program szczepień dla naszych pracowników, ich rodzin oraz firm podwykonawczych. Budimex wykonał także na swój koszt kilka tysięcy testów COVID. Jesteśmy i będziemy cały czas jednym z najlepszych pracodawców w Polsce i w branży budowlanej.

‍

Iwona Michalczyk

Owner, Pomysły Przenikliwe

2021 był rokiem rozpędzonym technologicznie i projektowo. Gospodarka podniosła się po trudach początków pandemii. Świetnie sobie prowadziliśmy, dając z siebie wszystko. Pracujemy hybrydowo, łączymy życie zawodowe z prywatnym. Te dwa światy wzajemnie się przenikają. Czego nam zatem potrzeba? Spokoju i świadomego bycia tu i teraz, aktywności ruchowych i najważniejsze...  czasu. Jakie zatem będą prognozy na kolejny rok?

Możemy prześcigać się w wyrafinowanych benefitach, a to, co możemy dać pracownikom, jest bardzo proste. Dzień bez spotkań, godziny cichej pracy w skupieniu, poszanowanie dla prywatności i bycia offline. Wolność w wyborze miejsca, sposobu czy godzin pracy. Pewnie większość z Was zapytana o to, co u Ciebie słychać odpowiada... wszystko spoko, ale jestem trochę zmęczony/a. To właśnie sedno. Mamy wszystko, ale nie mamy czasu dla siebie. Moja recepta na kolejny rok to zainwestowanie jak największych pokładów energii i finansów na usprawnienie pracy, poukładanie i zautomatyzowanie procesów, pozbycie się czynności zbędnych i zadbanie o mindfullness. Joga, medytacja, wyprawy w bliskości z naturą, warsztaty z ceramiki, kreatywne warsztaty malarstwa czy tworzenia naturalnych amuletów z kamieni szlachetnych. Tego teraz szukamy najczęściej. Bycie blisko natury to także nowa potrzeba społeczeństwa - posiadanie czworonoga, przyjaciela. Pracodawca zatem nie dba już tylko o pracownika, jego rodzinę, ale też o psy, koty i daje przestrzeń na bycie blisko nich - także w biurach. Szukamy siebie, szukamy czasu. To, co możemy dać swoim pracownikom w ramach utrzymania motywacji, to wciąż zaufanie, wpływ, możliwość realizacji własnych pomysłów i spokój. Gdzieś kiedyś trzeba się też wyłączyć, by nabrać sił na kolejne duże projekty. Być może danie obowiązkowego czasu na zadbanie o siebie w codziennym kalendarzu będzie dobrym trendem? Życzę nam wszystkim jak najwięcej serdeczności i świadomości. Ciekawe co będzie za rok.

‍

Jowita Michalska

CEO i założycielka Digital University

Jeśli chodzi o moje predykcje na 2021 rok, zaskoczyła mnie przede wszystkim skala zmian, która była wyższa niż oczekiwałam. Napisałam na początku roku, że ok 20 procent pracowników spoza działów IT powinno rozumieć technologię i umieć jej używać. Dziś uważam, że powinno to być co najmniej 2x więcej. Technologia zaczyna być obecna w każdym aspekcie naszej pracy i zaznajomienie się z nią czyni nas nowoczesnymi pracownikami, bardzo pożądanymi zarówno wewnątrz organizacji, jak i na rynku pracy.

3 wyzwania, przed jakimi w 2022 roku staną zespoły HR, to, według mnie: budowanie i rozwój kompetencji pracowników, amortyzacja pojawiających się zmian i rozwój liderów. 

Według raportu „Top 5 Priorities for HR Leaders in 2022” Gartnera rozwój umiejętności i kompetencji pracowników zajmuje pierwsze miejsce na liście priorytetów w nadchodzącym roku. Trafne planowanie ścieżki edukacyjnej jest utrudniane przez tempo rozwoju nowych technologii, sposób pracy oraz zmiany wymuszane globalnymi kryzysami. Większość kompetencji, które znajdowały się w czołówce tych najbardziej pożądanych jeszcze w 2018 roku, w 2022 nie będzie już dłużej potrzebna. Działy HR muszą więc stale monitorować trendy oraz rozwijać w pracownikach określone kompetencje i budować taki poziom świadomości, który ułatwi im błyskawiczną adaptację do zmian i pomoże w koniecznym upskillingu lub reskiliingu.

A co z kwestią amortyzacji ciągłych zmian? Wiele przeprowadzanych w ostatnim roku badań ujawnia, że ponad połowa managerów odczuwa tzw. „Change fatigue”, czyli zmęczenie zmianą. Na poziomie biologicznym proces zmiany uruchamia w nas reakcje obronne, a wielu ludzi szczególnie źle radzi sobie z ciągłym poczuciem niepewności, jakie towarzyszy dzisiejszej prędkości zmian. Wyzwaniem dla działów HR jest wdrożenie procesów i narzędzi, które umożliwią pracownikom szybszą i mniej bolesną adaptację. Szczególnie istotne jest zwrócenie uwagi na dwa czynniki: pierwszy dotyczy poziomu wysiłku, jakiego wymagamy od pracowników w trakcie wdrażania zmian, drugi - poziomu zakłóceń, czyli tego, w jaki sposób przekształca się sposób funkcjonowania pracownika w organizacji po implementacji zmian. 

I wreszcie: liderzy HR. Dziś jest im trudno skutecznie rozwijać managerów średniego szczebla. Główne przeszkody w tym obszarze to niejasna ścieżka rozwoju kariery, zbyt rzadki kontakt managerów liniowych z managerami wyższego szczebla oraz brak ustrukturyzowanego mentoringu. Poświęcenie większej uwagi tej grupie pracowników z pewnością jest jednym z kluczowych wyzwań na nadchodzące lata. 

‍

Anna Mikulska

Partner w agencji MJCC

Kolejny rok w cieniu koronawirusa był dla HR-u niezwykle trudny. Na naszych oczach ma miejsce redefinicja modelu pracy, potrzeb pracowników i oferty pracodawców. Za progiem czekają już kolejne wyzwania: brak rąk do pracy i olbrzymia konkurencja, długotrwałe skutki pandemii w obszarze zdrowia psychicznego czy konieczność budowania kultur organizacyjnych w zmienionej rzeczywistości. Efektywność biznesowa naszych firm będzie zależeć od tego, jak skutecznie stawimy im czoła

W tej sytuacji więcej uwagi wymaga zarządzanie różnorodnością. Niekorzystna demografia, silver tsunami, pracownicy zagraniczni – to wszystko powoduje, że wzmocnienie otwartej kultury i budowanie poczucia przynależności do zespołu będą zyskiwać na znaczeniu. Niezbędne są również inwestycje w kompetencje liderów. To oni muszą zadbać o kondycję ludzi, mądrze wspierani przez firmowe programy wellbeingowe. Tu już nie lekcje jogi, a wellbeing finansowy, mentalna odporność czy wsparcie w pełnieniu ról opiekuńczych powinny znaleźć się na czele listy priorytetów. To oni muszą dać zespołom poczucie stabilizacji w niepewnych czasach, rozwiązywać nowe problemy, tonować nastroje i budować zaangażowanie. Bez tego trudno będzie o biznesowe sukcesy.

‍

Michał Młynarczyk

Prezes Devire i członek zarządu Polskiego Forum HR

Ostatnie 18 miesięcy to droga jaką polskie przedsiębiorstwa przeszły od adaptacji do transformacji. Musieliśmy nauczyć się funkcjonować w trybie kryzysowym i zredefiniować dotychczasowe, znane nam, rozwiązania. Kluczową rolę w tym procesie odegrały działy HR, które dziś jawią się jako ugruntowany partner strategiczny dla biznesu.

Pomimo ogólnej niepewności i destabilizacji wielu sektorów, zespoły HR stosunkowo dobrze poradziły sobie w zakresie zarządzania wszelkimi procesami na styku ludzi i biznesu, w środowisku wirtualnym oraz w biurach. Nadchodzące miesiące przyniosą jednak kolejne wyzwania. W 2022 roku będziemy funkcjonować w rzeczywistości jeszcze bardziej zorientowanej na pracownika. Talent gap wciąż się pogłębia, zarówno w przypadku blue collars, jak i white collars. Tam, gdzie będzie to możliwe, wkroczy technologia, a procesy i część zawodów zostaną zautomatyzowane. W pozostałych obszarach na znaczeniu zyska reskilling i upskilling.  

Możemy też spodziewać się wzrostu rotacji pracowników spowodowanej rozbieżnością między pracodawcami i pracownikami w podejściu do pracy zdalnej. Pracodawcy częściej skłaniają się w stronę powrotów do biur, podczas gdy dla pracowników to rozwiązanie nie jest już atrakcyjne. W 2022 roku jeszcze większego znaczenia nabiorą elementy współpracy i kultury organizacji. Pracownicy coraz częściej zwracają uwagę na sposób zarządzania organizacją oraz na jej wartości - czy pracodawca działa w oparciu o zasady odpowiedzialnego biznesu, posiada politykę Diversity & Inclusion oraz buduje przyjazne i elastyczne środowisko pracy.  

Nie bez znaczenia pozostają również czynniki ekonomiczne, takie jak rosnąca inflacja oraz zmiany, które przyniesie Polski Ład. Efektem będzie ogromna presja na wzrost wynagrodzeń. Zespoły HR będą musiały zmierzyć się z szeregiem wyzwań dotyczącym m.in. siatki płac, powstałych nierówności płacowych, a także zarządzaniem oczekiwaniami pracowników. 

Bez wątpienia czeka nas kolejny ciekawy rok.

‍

Aleksandra Paszkiewicz

Head of People, Netguru

Co zaskoczyło mnie w 2021? Debata i zmagania firm wokół dylematu offline vs. online. To, co było zaskakujące, to jak mało organizacji otworzyło się na to, żeby dać wybór i zaufać, że zespoły wybiorą najlepszy dla siebie model pracy, a jak bardzo wybór modelu pracy był ekspresją osobistych przekonań i preferencji CEO.

Jakie widzę główne wyzwania na 2022? Po pierwsze, kryzys poczucia przynależności. Po miesiącach pracy zdalnej, ograniczonych kontaktów, czasami nawet kilkunastu cyklach zupełnie zdalnego onboardingu, kluczowe będzie, by znaleźć sposoby na to, jak wzmacniać w pracownikach poczucie bycia częścią czegoś większego (zespołu, firmy, ludzi mających te same ambicje czy cele). To wyzwanie wymagające nowych rozwiązań od HR, ale również innych kompetencji od liderów.

Druga ważna kwestia to stay-in interview zamiast exit interview, czyli potrzeba skoncentrowania się na utrzymaniu Talentów, rozumienia ich potrzeb i nieustannego dostosowywania doświadczeń/oferty/środowiska pracy do ich oczekiwań. 2022 będzie rokiem proaktywnego i aktywnego dbania o doświadczenia pracowników, tak by zmaksymalizować szansę tego, że pozostaną z nami dłużej.

Ostatnie, istotne według mnie, wyzwanie, jakie czeka nas w 2022 roku, to kwestia otwartości na różnorodność i włączanie. Rosnący deficyt talentu na lokalnym rynku będzie “wypychał” działania rekrutacyjne poza naturalne dla nich ramy geograficzne i demograficzne. Zróżnicowane zespoły będą potrzebowały rozwiązań, kultury i kompetencji w budowaniu ich efektywności - organizacje muszą “nadrobić”. Budowanie kompetencji wokół D&I będzie wysoko na agendzie 2022.

‍

Iga Pazio

B2B Marketing Communications Manager, Pracuj.pl

Patrząc na kończący się powoli 2021 rok, ale też na niemal 2 lata już niezupełnie nowej rzeczywistości, mogę powiedzieć, że skłaniają mnie do refleksji dwa zjawiska.

To, co zaskakuje mnie bardzo pozytywnie, to pewna niezłomność i wysoka motywacja specyficzne dla branży HR. Nie da się bowiem ukryć, że te już (nie)nowe czasy odcisnęły swoje piętno na przedstawicielkach i przedstawicielach HR, szczególnie tych pracujących na co dzień w organizacjach.

To, mówiąc kolokwialnie, HR-y musiały przestawić firmy na inne, nieznane tory, być posłańcami niekoniecznie dobrych wiadomości, sercem restrukturyzacji, świadkiem lub uczestnikiem trudnych rozmów, zadbać o biznes. I jednocześnie ci sami pracownicy działów personalnych dbali (i dbają) o ludzi, ich motywację, dobrostan, to, by zostali w organizacji albo chcieli do niej dołączyć. Innymi słowy, HR-owcy to grupa zawodowa często będąca między młotem a kowadłem, szczególnie w okresach turbulentnych. A jednak – jak wskazuje choćby tegoroczne badanie „HR-owca portret własny” – jest to grupa wysoce zmotywowana i zadowolona z obranej raz ścieżki kariery. Chapeau bas, HR!

To, co zaskakuje mniej pozytywnie, to bardzo powoli rosnąca popularność analitycznego podejścia do HR. Bo choć badania wskazują, że kluczowym obszarem dla działów personalnych jest niezmiennie efektywna rekrutacja (oczywiście nie tylko), to jednak tylko 4% profesjonalistów i profesjonalistek HR deklaruje, że w ich macierzystej organizacji przeprowadzane są zaawansowane analizy danych HR i to w oparciu o nie planowane są działania. Do pewnego stopnia jest to zrozumiałe – przejście na bardzo analityczne zarządzanie zasobami ludzkimi to niełatwy proces już na etapie wdrożenia, a przy natłoku innych priorytetów, a często i projektów „na już”, schodzi to na dalszy plan i trafia na półkę „ważne, nie pilne”.

Co przyniesie 2022 rok? Wszystko wskazuje na to, że branża nie będzie musiała borykać się z kolejną rewolucją – chyba, że zaskoczy nas wszystkich rzeczywistość, na którą nie mamy wpływu. To, co pozostaje wyzwaniem od 20 miesięcy, to zwinne dopasowywanie się organizacji do zmieniających się oczekiwań pracowników czy kandydatów, niezależnie od tego, czy dana firma trwa w tzw. hybrydzie, czy przeciwnie, ze względu na specyfikę działalności została w starym, offline’owym modelu, choć dookoła królowała praca zdalna.

‍

Dagmara Ptasińska

Dyrektor Departamentu Portfolio Produktów HR, T-Mobile

2021 rozpoczął proces tworzenia nowej kultury organizacyjnej opartej na pracy hybrydowej, wdrożeniu narzędzi cyfrowych umożliwiających skuteczną komunikację i zarządzanie procesami firmowymi, koncentrację na tematach pozyskania, wzrostu/zmian kompetencji pracowników oraz uwypukleniu zagrożeń wynikających z social-dystansu i większym skupieniu się na wellbeingu.

Pryzmatem 2022 dla wielu organizacji będzie employee experience oraz rozwój zaangażowania wewnątrz organizacji. Oba podejścia wymagają skoncentrowanych rozwiązań w zakresie dalszego rozwoju transformacji cyfrowej w biznesie i HR, budowania ekosystemów wspierających uczenie się i rozwoju kompetencji przyszłości (technicznych i miękkich) oraz dbania wielowymiarowo o dobrostan pracowników.

Pandemia obnażyła nasze cyfrowe braki w znaczący sposób. Kolejne miesiące będą wymagały symultanicznego rozwoju dwóch podejść. Z jednej strony personalizacji ścieżek i formatów edukacyjnych i rozwojowych z wykorzystaniem algorytmów machine learning, AI czy VR oraz budowaniu programów up/reskillingowych, szczególnie w zakresie kompetencji technicznych i cyfrowych. Z drugiej strony wykształcenia zwinności rozwojowej (learning agility), czyli mindsetu skierowanego na ustawiczne uczenie się (lifelong learning) i większej koncentracji na możliwościach, jakie niesie nieformalne uczenie się (social learning).

Funkcjonowanie w hybrydowym modelu pracy skieruje nas w kolejnych miesiącach na zwiększenie inwestycji w zakresie rozwiązań "technologia w służbie człowiekowi", które mają wspierać pozytywne doświadczenia pracowników i budować e-społeczności. Myślę o włączaniu gamifikacji w różne elementy rozwoju, w tym dbania o wellbeing, większym wykorzystaniu chatbotów w celu zapewnienia lepszej komunikacji z pracownikami, którzy potrzebują dostępu do informacji 24/7.

Wysoki poziom rotacji w wielu organizacjach w 2021 pokazał, że przywiązanie pracowników do firmy i budowanie employee advocacy stają się trudniejsze niż kiedykolwiek. Dlatego kluczową rolę w budowaniu nowej kultury pracy w 2022 odegrają umiejętności liderów propagujące zwinność mentalną, zwinność dążenia do wyników czy elastyczność interpersonalną. W 2022 rola programów mentoringowych w organizacjach również wpłynie na szybszy rozwój kompetencji i budowę nowego rodzaju relacji społecznych.

W zakresie HR przewiduję większe inwestycje w narzędzia typu people analytics, które w Polsce przedpandemicznej rozwijały się bardzo powoli, przez co często praca naszych działów skupiała się na nieustannym gaszeniu pożarów. Analityka personalna to klucz do budowania strategii HR wspierającej strategię biznesową.

Tym samym w 2022 w dalszym ciągu rozwijamy nowoczesne technologicznie, agilowe i inkluzywne kultury organizacyjne, w których odchodzimy od centralnych rozwiązań, skupiając się na indywidualnych potrzebach grup pracowniczych i jednostek.

‍

Anna Trochim

Head of HR, Cushman & Wakefield

2021 rok nie był z mojej perspektywy dużym zaskoczeniem. W centrum uwagi znalazło się wzmacnianie kultury organizacji, która „pachnie” zaufaniem, szacunkiem, elastycznością, partnerstwem i różnorodnością. Kultury współodpowiedzialności, która każdego dnia, konsekwentnie i świadomie, jest budowana przez etyczny i odważny leadership oraz wszystkich pracowników.

Koncentracja na wysokiej jakości dostarczanych każdego dnia doświadczeniach, zarówno w kontekście naszych pracowników, jak i klientów, pozwala rozwijać nasz biznes w sposób zrównoważony w ujęciu długofalowym, mocno wykraczającym poza krótkoterminowy cel finansowy i perspektywę „tu i teraz”. 

Mimo to, coraz większym wyzwaniem staje się utrzymanie pracowników z uwagi na wysoki poziom inflacji wynagrodzeń, niski poziom bezrobocia i małą dostępność odpowiednich kandydatów na rynku pracy, wprowadzane regulacje prawne czy większą odwagę pracowników do tzw. „wielkiej rezygnacji”. W związku z tym coraz ważniejsze stają się takie elementy, jak budowanie poczucia przynależności i sensu z wykonywanej pracy, relacje z innymi pracownikami, oferowany pakiet benefitów oraz poziom elastyczności w zakresie organizacji czasu i miejsca pracy. 

Od zespołów HR oraz zarządów firm będzie to wymagało z jednej strony konsekwencji i wytrwałości w budowaniu miejsca pracy pożądanego przez aktualnych i przyszłych pracowników (długofalowa wizja, DNA firmy), a z drugiej strony odwagi do podejmowania szybkich decyzji, które będą wzmacniały przewagę konkurencyjną w aktualnej rzeczywistości (najbliższe 3-6 miesięcy). Na pewno konieczna będzie rewizja oferty dla pracowników w zakresie benefitów, działań rozwojowych, dojrzałości liderów, prezentowanych w praktyce wartości oraz obowiązującego modelu pracy. Niewątpliwym wyzwaniem będzie też budowanie poczucia przynależności, które ma ogromne znaczenie dla poziomu rotacji pracowników, w organizacjach, które od początku pandemii pracują całkowicie lub w zdecydowanej większości zdalnie.  

Niewątpliwie czeka nas bardzo ciekawy 2022 rok, który przyniesie nam i naszym liderom ponownie wiele dynamiki i niepewności w połączeniu z rozwojem i innowacyjnością.

‍

Iwona Wencel

Właścicielka i prezes firmy WNCL, autorka książki “HR od nowa”

Rok 2021 pokazał nam, że świat już nie powróci do poprzedniej wersji. Nowa normalność wprowadziła nieodwracalne zmiany w różnych obszarach. Dla mnie największym zaskoczeniem był rozmiar zjawiska niechęci pracowników do powrotu do biura. Okazało się, że mimo ogromnej potrzeby kontaktów bezpośrednich, praca stacjonarna nie jest dla nich atrakcyjna, bo już wiadomo, że można ją wykonywać poza biurem.

Dodatkowo, doniesienia o nowych wariantach koronawirusa oraz fakt, że szczepionki nie zapewniają pełnej ochrony, spowodowały konieczność zmiany podejścia pracowników i pracodawców do dbania o zdrowie fizyczne i psychiczne oraz do sposobu budowania relacji, integracji i zaangażowania w organizacjach. Konsekwencją było i jest nie tylko wzmocnienie opieki zdrowotnej, ale silne jej uzupełnienie o opiekę psychologiczną. To nie są już tylko benefity, ale zdecydowany „must-have” strategii wellbeing w 2022 roku.

Musimy też na nowo przemyśleć rolę liderów i przygotować ich tego, jak zdalnie budować siłę zespołu oraz swoją pozycję, autorytet oraz zaufanie. Widzę również dużą potrzebę pracy nad określeniem nowej wartości HR dla biznesu. Kluczowe są według mnie postawy - o których szerzej piszę w książce „#HR OdNowa. 10 postaw na nowe czasy” – które są bazą dla zbudowania nowych rozwiązań. Szczególnie istotne staje się również partnerstwo. Wśród ważnych dla HR i liderów trendów nie mogłabym nie wspomnieć o zjawisku Great Resignation / Big Quit, które polega na rezygnacji z pracy bez „zabezpieczenia”. Choć zjawisko to pojawiło się w USA, to widzimy, jak sens pracy, misja firmy, wartości oraz szacunek i godne traktowanie pracowników stają się ważnymi czynnikami utrzymania talentów, już nie tylko za oceanem. W mojej opinii 2022 rok będzie czasem odnowy HR, powrotu do wartości, budowania sensu pracy i zwiększenia impaktu inicjatyw społecznych i społecznościowych.

‍

Adrian Witkowski

CEO Gamfi

2021 rok w wielu organizacjach upłynął pod znakiem poszukiwania i utrzymywania przy sobie pracowników. Sprawa wydaje się poważna. Z raportu Pracuj Ventures i pracuj.pl dowiadujemy się, że aż 71% HR-owców za swoje kluczowe wyzwanie w nadchodzącym czasie uważa właśnie wynajdywanie talentów.

Rywalizacja między pracodawcami, duża rotacja pracowników, niedobór talentów na rynku, zjawisko "Big Quit" - wszystko to sprawia, że konieczne staje się dziś przemyślenie na nowo strategii rekrutacyjnych i employer brandingowych oraz budowanie atrakcyjnego employee experience. U podstaw tej inicjatywy powinno stać planowanie dobrego onboardingu, bo to właśnie jakość procesu wdrożenia często determinuje zaangażowanie nowego pracownika i jego lojalność wobec firmy. W 2022 roku projektowanie onboardingu warto więc uczynić priorytetem.

Drugą kwestią, która w wielu firmach zdefiniuje najbliższe 12 miesięcy, jest przystosowywanie sposobu pracy i komunikacji do potrzeb pracowników działających w modelu zdalnym lub mieszanym. Należy zadbać o wyrównywanie doświadczeń jednych i drugich, zapewnić im równy dostęp do wiedzy i narzędzi oraz budować w firmie spójną kulturę organizacyjną.

Wyzwania związane z pracą hybrydową nie ominą też zespołów HR. Już teraz ich procesy koordynowane są w rozproszonej strukturze, a pracownicy HR nie tylko sami działają zdalnie lub hybrydowo, ale w takich modelach często współpracują też z biznesem, menedżerami czy zarządem. Stąd pojawia się wielka potrzeba chwycenia za narzędzia, które tę pracę usprawnią i zautomatyzują. I to właśnie jest kolejne pilne zadanie na 2022 rok.

‍

Ula Zając-Pałdyna

CEO let’s HR, autorka bloga HR na obcasach 

Kiedy myślałam o tym, jak będzie wyglądał rok 2021, byłam przekonana, że będzie on dużo spokojniejszy niż poprzedni, zarówno dla firm, jak i pracowników. Myliłam się, bo z każdym miesiącem pojawiały się nowe wyzwania. Wracać do biura? Pozostać w pracy zdalnej? Wdrożyć model hybrydowy - jeśli tak, jaki? Pojawiało i nadal pojawia się mnóstwo wyzwań związanych z organizacją pracy, przedefiniowaniem benefitów płacowych czy z kwestią zaangażowania w pracy na odległość.

Rok 2022 będzie zapewne kontynuacją dostosowywania się do funkcjonowania w turbulentnym i trudnym do przewidzenia otoczeniu. Jesteśmy już jednak bogatsi o doświadczenia i wiemy, że sukces oznacza dziś elastyczność i umiejętność dostosowania się do sytuacji. Gdybym miała cokolwiek radzić pracodawcom, to na pewno sugerowałabym stworzenie procedur, ścieżek postępowania i warunków, które sprawdzą się zarówno w twardym lockdownie, jak i przy tzw. poluzowanych obostrzeniach. Skupiałabym się na obserwowaniu potrzeb zarówno pracowników, jak i interesariuszy zewnętrznych. Dzięki tej wiedzy będziemy w stanie prowadzić nasze biznesy niezależnie od tego, jak będzie kształtowała się sytuacja pandemiczna.

Z wypowiedzi naszych gości wyłania się obraz powoli stabilizującej się sytuacji zespołów HR i całych organizacji. Pożary związane z sytuacją pandemiczną zostały w większości ugaszone. Nie oznacza to jednak, że na horyzoncie nie widać żadnych wyzwań. Wręcz przeciwnie! A jakie to wyzwania?

Bardziej niż kiedykolwiek, palącą wydaje się kwestia wellbeingu i zdrowia psychicznego pracowników. Środowisko pracy? Tu bez większych zmian - wciąż w wielkiej przebudowie. Przystosowujemy się do modelu hybrydowego, uczymy działania w rozproszeniu i innych sposobów zarządzania. Ogromnym wyzwaniem dla zespołów HR staje się utrzymywanie zaangażowania i lojalności pracowników oraz odpowiadanie na ich rosnące oczekiwania płacowe. Większość ekspertów jest zgodna także co do tego, że chcąc tworzyć lepszy employee experience, powinniśmy zacząć wreszcie śmielej korzystać z analityki HR.

Jest o czym myśleć, wkraczając w 2022 rok, prawda? My już teraz możemy obiecać Wam, że będziemy szukać dla Was jak najlepszych rozwiązań i odpowiedzi na wszystkie aktualne i nadchodzące wyzwania. Wszystkiego dobrego w nowym roku!