Newsletter Gamfeed #3:  Czego uczy nas praca hybrydowa?

Gamfeed to autorski newsletter Gamfi, w którym otrzymujesz wyselekcjonowaną i pożywną porcję wiedzy o onboardingu i pracy w erze cyfrowej. Gamfeed wysyłamy na skrzynki mailowe naszych subskrybentów co dwa tygodnie - dołącz teraz do ich grona, zapisując się tutaj na newsletter.
A już teraz zapraszamy Cię do lektury najnowszego odcinka Gamfeedu.

Wygląda na to, że praca hybrydowa wygodnie rozsiadła się w naszej rzeczywistości. To, jak będzie się rozwijać, pozostaje kwestią otwartą, ale zaledwie miesiące funkcjonowania w tym modelu już sporo powiedziały nam o pracy jako takiej. Dziś zapraszamy Was na nasz subiektywny przegląd wniosków z tej lekcji. Sam temat pracy hybrydowej i związanych z nią wyzwań skomentuje dla Was Tina Sobocińska.

To wszystko i wiele więcej w dzisiejszym wydaniu Gamfeedu. Jak zawsze, życzymy smacznej lektury!

Co znajdziesz w tym newsletterze?

• 9 lekcji, jakie dała nam praca hybrydowa
• Temat pracy hybrydowej jest już w eterze
• PWC stworzyło interaktywny przewodnik po biurze przyszłości
• Kto nas wybawi od “Zoom fatigue” (i dlaczego raczej nie będzie to Mark Zuckerberg)
• Jak zespół Quory przeszedł w tryb remote first
• Kluczowa liczba: 47%

9 lekcji, jakie dała nam praca hybrydowa

Według Raportu Future Business Institute 75% badanych polskich pracowników chce, by po pandemii praca zdalna była łączona z pracą w biurze. Z Raportu IDC z kolei dowiadujemy się, że 1 na 4 europejskie firmy w warunkach tzw. Nowej Rzeczywistości planuje wciąż pracować głównie zdalnie. Podobne dane spływają zewsząd. Wniosek? Trend jest bardzo wyraźny: praca hybrydowa prawdopodobnie zostanie z nami na dłużej, a powrotu do biurowej rzeczywistości sprzed marca 2020 już nie ma. A co jest?

Praca hybrydowa - czyli jaka?

Próba zdefiniowania pracy hybrydowej to zadanie dość karkołomne. Głównie dlatego, że to model, który wciąż się wykluwa i tak naprawdę każdy rozumie go dziś inaczej. Spokojnie można założyć, że na całym świecie odbywają się obecnie wielkie “hybrydowe” negocjacje na linii pracownicy - pracodawcy. Co z tego wyniknie? Wciąż nie wiadomo. Ale czy to nie jest właśnie sednem hybrydy - że stale ewoluuje?

Czego model hybrydowy uczy nas o samej pracy?

To wydaje się lepiej postawione pytanie. Nasze doświadczenia z modelem hybrydowym mogą się różnić, ale wspólny mianownik mamy prawdopodobnie ten sam. Jaki? Fakt, że hybryda w ogromnej mierze opiera się na pracy zdalnej oraz takich cechach, jak zwinność czy elastyczność. To te dwa czynniki stały się papierkiem lakmusowym naszych dotychczasowych przyzwyczajeń związanych z pracą. Czego zatem dowiedzieliśmy się ostatnio o pracy w ogóle?

Czy biura są nam jeszcze potrzebne? Dlaczego pracując zdalnie w modelu hybrydowym, cierpimy na FOMO - i co z tym zrobić? Czy wkrótce pożegnamy ASAP, a przywitamy ALAP (as late as possible) - i dlaczego to być może dobrze? O tych i wielu innych aspektach pracy hybrydowej już teraz przeczytasz premierowo na naszym blogu.

Czytaj więcej >>

WARTO WIEDZIEĆ

Temat pracy hybrydowej jest już w eterze

“Case Study: Praca hybrydowa” to nowy podcast na platformie Voice House. Gospodarze audycji, Tina Sobocińska i Jarosław Kuźniar, zamierzają krok po kroku przeprowadzać słuchaczy przez najróżniejsze konteksty związane z tym modelem współpracy. Jak czytamy na stronie podcastu: autorzy “rozmawiać będą nie tylko o codziennej pracy, ale również o architekturze biur, psychologii czy rekrutacji do firm”. Jeśli więc interesuje Cię przyszłość pracy i jesteś fanem lub fanką podcastów, “Case Study…”  to must have na Twojej podcastowej liście przebojów.

Posłuchaj podcastu >>

PWC stworzyło interaktywny przewodnik po biurze przyszłości

Australijski oddział PWC postanowił zaprojektować przestrzeń biurową (bliskiej) przyszłości. Do współpracy zaprosił architektów wnętrz z renomowanego studia projektowego. Tak powstała interaktywna publikacja, która pozwala nam podglądać jeden dzień pracy w biurze przystosowanym do pracy hybrydowej. Towarzyszymy dwóm pracownikom: Devowi i Jenny.

Dev reprezentuje model pracy nazywany Activity Based Working (ABW) i porusza się po przestrzeni silnie wspierającej współpracę na miejscu. Jenny jest naszą przewodniczką po modelu Clubhouse, stworzonym dla pracowników zdalnych, którzy w biurze pojawiają się przede wszystkim po to, by pobyć z innymi i zacieśnić relacje.

Sprawdź, jak według PWC może wyglądać biuro przyszłości >>

Kto nas wybawi od “Zoom fatigue” (i dlaczego raczej nie będzie to Mark Zuckerberg)

Tanya Basu na łamach MIT Technology Review sprawdza, jak technologiczne giganty i małe start-upy szukają remedium na nasze zmęczenie wideokonferencjami, syndrom, który zyskał już wdzięczną nazwę: “Zoom fatigue”. Autorka wychodzi od pełnej niezręczności facebookowej prezentacji Horizon Workroom, by skończyć na pomyśle firmowej integracji w wirtualnym świecie gry Red Dead Temptation.

Czy jesteśmy skazani na Zoom po wsze czasy? A może odpowiedzią jest technologia VR? Sprawdźcie sami!

Poczytaj o pomysłach na alternatywę dla wideokonferencji >>

Jak zespół Quory przeszedł w tryb remote first

Oszczędność czasu, lepsze warunki skupienia, specyficzne warunki wizowe w USA, a nawet sytuacja na kalifornijskim rynku mieszkaniowym. To wszystko czynniki, które sprawiły, że zaledwie kilka miesięcy po wybuchu pandemii COVID-19 Adam D’Angelo, CEO Quory, oraz jego zespół zdobyli się na radykalny krok i… na stałe przeszli w tryb 100% pracy zdalnej. Choć główne biuro Quory wciąż istnieje, sam D’Angelo zapowiedział, że nie będzie się w nim już pojawiał częściej niż raz na miesiąc. Dlaczego?

Sprawdź, jak CEO Quory uzasadnił przejście w tryb całkowicie zdalny >>

KLUCZOWA LICZBA

47%

pracowników negatywnie ocenia model hybrydowy w kontekście tych aspektów pracy, które łączą się z życiem społecznym.

Źródło: Raport Antal i Corees Polska

‍

Praca hybrydowa tak naprawdę dopiero się kształtuje. Obecnie każda organizacja, która w okresie pandemii pracowała zdalnie, kreuje swój model w odniesieniu do własnych potrzeb i własnej specyfiki działania. I, co ważne, trzeba mocno odróżniać modele pracy hybrydowej, które właśnie powstają, od tych, które pamiętamy z okresu samej pandemii. To dwie zupełnie różne formuły. Praca hybrydowa ma szansę wykorzystać najlepsze wartości pracy zdalnej i pracy w biurze.

W trakcie pandemii i lockdownów, tam, gdzie było to możliwe, organizacje przechodziły w tryb zdalny. Często umożliwiało im to wówczas przetrwanie - w sensie biznesowym, ale także w kontekście utrzymania współpracy w zespołach. Przy okazji poznaliśmy również wiele plusów samej pracy zdalnej. Działaliśmy w tym modelu, bo taka była potrzeba chwili.

Teraz, gdy sytuacja uległa zmianie, dopiero zaczynamy projektować zupełnie nowe sposoby działania. Firmy dają sobie około rok na to, by testować różne rozwiązania. By sprawdzać, jak służą one menedżerom, pracownikom czy klientom, a następnie, w myśl idei agile, z jednych rezygnować, a inne udoskonalać. Z tego powodu wydaje mi się, że jest zdecydowanie za wcześnie, by oceniać model hybrydowy. Na ten moment powinniśmy robić wszystko, by za rok mieć wypracowane struktury, o których będziemy mogli powiedzieć "tak, to jest nasza kultura, tak teraz współpracujemy, etap projektowania i testowania mamy już za sobą".

Myślę też, że niezwykle ważne jest, by nie tworzyć stereotypów wokół pracy hybrydowej. Na przykład, nie zaryzykowałabym stwierdzenia, że oznacza ona tylko jeden słuszny model na rynku, w którym praca zdalna i stacjonarna organizowane są w proporcji 50:50.

Są organizacje przygotowane na działanie w trybie remote first. To na przykład firmy, które mają silnie rozbudowany zespół technologiczny. I one prawdopodobnie będą kontynuować pracę zdalną, oczywiście z elementami sporadycznej wspólnej pracy w biurze.

Są też takie organizacje, w których dominował będzie model office first, bo zwyczajnie taka jest specyfika firmy, np. ma ona rozbudowane działy produkcyjne lub bazuje na funkcjach, które wymagają bezpośredniej współpracy z innymi zespołami. Tam praca zdalna będzie możliwa, ale zapewne w bardziej ograniczonym zakresie.

Są wreszcie takie organizacje, które będą łączyły różne formy pracy, tworząc hybrydę w rozmaitym stopniu odpowiadającą specyfice pracy w poszczególnych zespołach. W takiej sytuacji w obrębie jednej organizacji mogą występować dwa albo nawet trzy całkiem odmienne scenariusze z elementami praktyk, które zapewnią współpracę między działami i różnymi obszarami w organizacji.