Kto powinien uczyć nowego pracownika - manager, buddy czy HR?

Manager powinien być przewodnikiem procesu wdrożenia nowego pracownika, HR wsparciem, a buddy, IT i administracja -niezbędnym dopełnieniem. Jednak praktyka pokazuje, że zdanie „słuchajcie, jutro przychodzi nowa osoba - ogarnijcie ją” brzmi niepokojąco znajomo. W połowie firm osoba na nowym stanowisku pracy nie spotyka się w procesie wdrożenia ze swoim przełożonym, a sam onboarding pracownika to zbieranina działań ad hoc. Spróbujmy ją uporządkować: podpowiemy, kiedy na onboardingową scenę może wkroczyć manager, buddy, HR, IT i administracja. Zaczniemy?

Proces wdrożenia pracownika, czyli stały scenariusz, lecz różni aktorzy

Onboarding możesz potraktować jak scenariusz, w którym pojawia się wiele ról, każda z inną odpowiedzialnością i momentem wejścia na scenę. W większości firm jednak to improwizacja bez scenariusza (a mało kto ma do tego talent). Jedna osoba zajmie się dostępami, inna oprowadzi, kolejna zrobi instruktaż stanowiskowy pracowników i przeprowadzi szkolenie pracownika, żadna nie zepnie tego w jeden proces.

Z naszego raportu „Onboarding po polsku 2025” wynika, że w procesie wdrażania nowo zatrudnionej osoby bierze udział od jednej do kilku osób, jednak rzadko działają one według wspólnego planu. Manager (obecny w 48% procesów onboardingowych) najczęściej odpowiada za cele i pierwsze zadania, buddy lub wyznaczony współpracownik (obecny w 28% badanych przypadków) za wsparcie w codzienności, a HR (11% onboardingów) za kwestie organizacyjne i formalne. 

Tyle że skuteczne wdrożenie zaczyna się od planu – od momentu przyjęcia oferty po koniec okresu próbnego. Dobry proces wdrożenia nowych pracowników firmy powinien obejmować:

1. Pre-onboarding (dni -7 do 0) - przygotowanie stanowiska pracy, dostępu i materiałów,
2. Pierwszy dzień i tydzień - powitanie przez lidera, zapoznanie pracownika z zespołem, instruktaż stanowiskowy pracowników i start pierwszych zadań.
3. Pierwsze 30-90 dni - realizacja celów na ten moment okresu próbnego, sesje feedbackowe.

To właśnie dzięki połączeniu tych elementów przeprowadzony onboarding staje się powtarzalnym, mierzalnym i realnie wpływającym na wyniki firmy doświadczeniem (ankieta po onboardingu to dobry pomysł, aby wiedzę w tej kwestii opierać na faktach).

Onboarding to gra zespołowa, ale bez kapitana nie zadziała

W teorii wszyscy wiemy, że onboarding to proces zespołowy. Przeprowadzić szkolenie pracownika solo jest możliwe, ale trudne. Według naszego raportu „Onboarding po polsku 2025” tylko 48% nowych pracowników spotkało w procesie wdrożenia swojego bezpośredniego przełożonego. To oznacza, że w ponad połowie przypadków rola lidera po prostu znika z gry. A jeśli zniknie główny kapitan, nawet najlepszej drużynie trudno o zwycięstwo.

Brak managera w procesie onboardingu: to ryzyko biznesowe i nie, nie przesadzamy. W pierwszych tygodniach przeprowadzony onboarding powinien dostarczyć wiedzy kto ma uczyć pracownika pracy, jakie ma priorytety, z kim będzie blisko współpracował i dlaczego, jaka jest jego rola w sukcesie zespołu i firmy. Bez tego adaptacja nowego pracownika będzie trudniejsza. Pewnie przyznasz, że dobrze byłoby znać swoje cele wcześniej, niż w czasie oceny rocznej, prawda?

Tam, gdzie manager aktywnie uczestniczy w onboardingu (planuje rozmowy 1:1, omawia cele na 30/60/90 dni, daje szybki feedback) nowa osoba szybciej osiąga samodzielność i pewność w działaniu. Dlatego, choć za chwilę przejdziemy do ról różnych osób w różnych procesach onboardingowych, to obecność managera powinna być stałym mianownikiem.  

Przełożony - rozpoczęcie pracy, cele i standardy

Zbyt często udział managera ogranicza się do przekazania uścisku dłoni w pierwszym dniu pracy. A zamiast tego, można byłoby przekazać obowiązki nowego pracownika...

A przecież liderzy w organizacji mają niezwykle ważne zadanie: osadzają firmowe cele w codziennym kontekście pracowników, są katalizatorami kultury organizacyjnej i to dzięki nim „wizja i misja” się urzeczywistniają, a nie pozostają wypisane na ścianie nad recepcją. 

A przynajmniej tak powinno być.

Kiedy manager aktywnie prowadzi onboarding pracownika, nowa osoba szybciej osiąga samodzielność i pewność działania, a efektywność nowych pracowników rośnie już w pierwszych tygodniach onboardingu (a w końcu po to zatrudniasz nowego pracownika, prawda?). Kiedy managerowie aktywnie angażują się w onboarding, pracownicy są 3,4 razy bardziej skłonni do zgodzenia się ze stwierdzeniem, że proces wdrażania był wyjątkowy. Nie my to wymyśliliśmy. To Gallup („Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees”, s. 17). 

Zadania przełożonego w czasie onboardingu

• Przed rozpoczęciem pracy - przygotowuje cele na 30/60/90 dni i ustala kryteria sukcesu. Dba o przygotowanie stanowiska pracy i plan rozmów z najważniejszymi osobami.
• W pierwszym dniu i tygodniu - osobiście wita na nowym stanowisku pracy, tłumaczy, jak wygląda praca zespołu, omawia zasady współpracy i oczekiwania wobec roli.
• W kolejnych tygodniach - prowadzi regularne spotkania 1:1, daje i prosi o feedback, monitoruje postęp, a w razie potrzeby koryguje plan wdrożenia.

Za kontekst, priorytety i tempo rozwoju odpowiada przełożony, a nie dział HR. HR może stworzyć ramy, materiały i automatyzację, ale bez aktywnego lidera wdrażanie nowych pracowników traci spójność. I sens.

Podejście „pracownik szkoli pracownika” - kiedy to działa, a kiedy szkodzi + obowiązki pracodawcy

Ze wspomnianego już raportu naszego autorstwa wynika, że 28% pracowników było wdrażanych przez swoich bezpośrednich współpracowników, często bez planu i wsparcia ze strony lidera. W co trzeciej organizacji proces wdrożenia nowych pracowników firmy jest dziełem przypadku!

‍

Nie zrozum nas źle. Sytuacja, w której pracownik szkoli pracownika, może być ogromnym atutem - pod warunkiem, że jest świadomie zaplanowana. W najlepszych organizacjach ten model funkcjonuje jako On-the-Job Training (OJT). Tyle że wtedy współpracownik nie jest „zastępcą kierownika”, lecz trenerem stanowiskowym - pokazuje standardy, wyjaśnia kontekst, wspiera w pierwszych zadaniach i potwierdza gotowość do samodzielnej pracy. Doświadczeni pracownicy mają na ogół najlepsze predyspozycje do roli osoby wykonującej instruktaż tego typu.

Problem zaczyna się wtedy, gdy taki instruktaż stanowiskowy odbywa się ad hoc. Współpracownik, który nie wie, co ma przekazać ani jak ocenić postęp, uczy „po swojemu”. W takich warunkach standard jest tylko słowem na „s”.  A czy bez standaryzacji bezpieczna praca pracownika jest możliwa do osiągnięcia?

Jak zaplanować proces, w którym pracownik szkoli pracownika? Odpowiedni instruktaż stanowiskowy

Każda organizacja, która korzysta z modelu „pracownik szkoli pracownika”, powinna wdrożyć trzy zasady:

1. Ustalić cel - co i po co należy przekazać i w jakiej kolejności (organizacja procesu pracy, narzędzia, standardy bezpieczeństwa pracy - to nie opcjonalne, pracodawca ma obowiązek to zrobić!).
2. Prosty plan OJT - karta instruktażu stanowiskowego z listą tematów i miejscem na potwierdzenie wykonania przez nowo zatrudnioną osobę, zwłaszcza w kwestii bezpiecznego wykonywania pracy.
3. Przygotowanie trenera - szkolenie dla osób prowadzących instruktaż stanowiskowy pracowników, podczas którego dowiedzą się, jak uczyć, jak sprawdzać poziom przyswojenia wiedzy, jak udzielać informacji zwrotnej.

Dobrze zaplanowany model „pracownik szkoli pracownika” sprzyja integracji, wzmacnia kulturę współpracy, sprzyja bezpiecznemu wykonywaniu pracy i skraca czas adaptacji nowego pracownika. Źle zaplanowany sprawia, że nowa osoba nauczy się niekoniecznie poprawnych standardów, a nawet - przejmie niebezpieczne nawyki. Nie bez powodu o wdrożeniu stanowiskowym mówi się, że to najtrudniejszy etap onboardingu.

Kto przeprowadza instruktaż? Bezpieczna praca pracownika

Instruktaż stanowiskowy przeprowadza bezpośredni przełożony pracownika lub doświadczeni pracownicy wyznaczeni przez pracodawcę, posiadające odpowiednie kwalifikacje by uczyć pracownika pracy. Cel: przeprowadzenie szkolenia z warunków pracy, zagrożeń oraz zasad bezpiecznego wykonywania obowiązków. Potwierdzeniem odbycia instruktażu i zapoznania pracownika z zasadami jest podpis uczestnika i osoby wykonującej instruktaż w karcie szkolenia wstępnego BHP.

Buddy/opiekun nowego pracownika - wdrożenie nowego pracownika do kultury i codzienności

Zróbmy mały test. Do kogo pracownik powinien móc zwrócić się z pytaniami: „Do kogo zgłosić urlop?”, „Gdzie znaleźć szablon briefu?”, „Czy mogę po prostu napisać do dyrektora na Teamsie?”. Zwykle kieruje je do osoby, którą udało mu się poznać jako pierwszą i pojawiła się tam nić sympatii. A co, gdyby mu to ułatwić?

Na naszą onboardingową scenę wkracza buddy, czyli opiekun nowego pracownika, nieformalny przewodnik po kulturze, relacjach i codziennych rytuałach organizacji. Rola buddy’ego lub wyznaczonego współpracownika pojawia się w 28% badanych przez nas przypadków, a w dużych organizacjach (1000+ pracowników) już w 38%. 

Ponieważ jednak praktyka wyznaczania buddy’ego jest stosowana w mniejszości, pozwolimy sobie krótko wyjaśnić: zadaniem buddy'ego jest pomoc nowemu pracownikowi w odnalezieniu się w kulturze firmy i jej nieformalnych zasadach. To mentor firmowego know how, który potrafi przekazać wiedzę bez stresu i formalności.

Jak zaplanować rolę buddy’ego?

• Dobrze wybierz osobę - nie każdy ma predyspozycje do zostania buddy’m, a nie każdy, kto ma predyspozycje, ma wiedzę i czas. Dobrze by był to ktoś, kto lubi pomagać, ma warunki do zostania czyimś mentorem, zna organizację i potrafi komunikować się jasno.
• Uwzględnij jej dostępność - załóż , że powinna wynieść minimum 15–30 minut dziennie przez pierwszy tydzień, potem check-iny co kilka dni. Nie zapomnij, by skonsultować kwestię dostępności z przełożonym buddy'ego.
• Przygotuj buddy'ego do roli - buddy powinien wcześniej wiedzieć, że czeka go szkolenie nowych pracowników – prawdopodobnie będzie miał pytania, być może wykraczające poza przygotowany przez Ciebie materiał. Właśnie przygotowanie odróżnia rolę buddy'ego od wsparcia „z łapanki” - to bardzo ważne!

• ‍Ustal potrzebny zakres działań - codzienne wsparcie w praktycznych kwestiach (narzędzia, procedury, ludzie), wspólne lunche, przedstawienie zespołu, przypomnienie o zasadach bezpieczeństwa i dobrych praktykach.‍
• Pamiętaj o feedbacku - sprawdzi się wspólne podsumowanie po 30 dniach z rozmową o tym, co poszło dobrze, a co wymaga doprecyzowania.‍
• Doceń - bycie buddy'm to ważna rola, dla onboardingu, czasem wręcz krytyczna. Wymaga od niego dużego zaangażowania, a za nie warto i docenić, i nagrodzić, np. dodatkowym benefitem (premia, voucher, ekstra dzień wolny - wachlarz możliwości jest naprawdę szeroki!).

Zespół HR projektuje, mierzy, pilnuje standardu wdrażania nowych pracowników

Jeśli trzymamy się tego, że proces onboardingu jest jak spektakl, to HR powinien być jego reżyserem i dbać, żeby każdy wiedział, kiedy wchodzi na scenę i co ma na niej zrobić.

„Onboarding po polsku 2025” pokazuje, że zespół HR bierze udział w procesie wdrożenia tylko w 11% przypadków. Ale uwaga: tyle razy uczestnicy badania spotkanie bezpośrednio przedstawiciela HR, co nie oznacza, że samego HR-u w procesie nie było. 

Obszary działania HR w procesie onboardingu

1. HR tworzy spójny scenariusz onboardingu - od pre-onboardingu po pierwsze 90 dni. Odpowiada za harmonogram, materiały, checklisty i narzędzia (np. platformy onboardingowe).
2. HR ustala także minimalny standard wdrożenia nowego pracownika - np. obowiązkowy instruktaż stanowiskowy, szkolenie BHP, rozmowę 1:1 z managerem i cykl rozmów z informacją zwrotną. Dzięki temu każdy proces onboardingu, niezależnie od działu, spełnia te same kryteria jakości i bezpieczeństwa pracy.
3. Pomiar i doskonalenie - HR monitoruje wskaźniki takie jak time-to-productivity, rotacja w okresie próbnym czy NPS osoby na nowym stanowisku pracy. Analizuje dane, identyfikuje wąskie gardła i wprowadza usprawnienia.

Przełożony prowadzi, buddy w pracy wspiera, szkolenie stanowiskowe pracowników przeprowadzą uprawnieni do tego koledzy, ale to HR tworzy ramy, które scalają ich działania w spójny onboarding.

Pierwszy dzień w nowej pracy - to nie statyści! O kim jeszcze pamiętać?

Zespoły IT, administracji i finansów - choć często nie są pierwszą myślą w kontekście onboardingu - często decydują o tym, czy pierwszy dzień nowo zatrudnionej osoby będzie bezstresowy, czy chaotyczny.

Każdy onboarding zaczyna się od emocji, relacji i kultury organizacji, ale sprowadza do oceny, czy nowy pracownik potrafi bezpiecznie i poprawnie wykonywać swoją pracę. A to, czy tak się stanie, zależy od jeszcze kilku osób dbających o to, by miał do tego narzędzia.

W naszym badaniu respondenci wielokrotnie wskazywali, że opóźnienia w dostarczeniu sprzętu, dostępów lub informacji administracyjnych znacząco wpłynęły na ich pierwsze doświadczenia z firmą. Brak laptopa, karty dostępu, konta w systemach czy wiedzy, jak rozliczyć pierwszy dzień pracy, może skutecznie zniszczyć dobre wrażenie z powitania. Nie zapominajmy też, że pracodawca ma obowiązek dostarczyć pracownikowi narzędzia - tak samo jak przeprowadzić szkolenie BHP.

Podpowiedź na koniec: jak przygotować każdą rolę do przeprowadzenia wdrożenia do pracy?

Dobrym pomysłem jest przygotowanie zestawu startowego, bo jeśli onboarding ma działać, musi być: 

• powtarzalny, 
• przewidywalny,
• mierzalny,

każda z ról musi wiedzieć, jakie jest jej zadanie i jak przez nie przejść.

Skoro tu jesteś, mamy nadzieję, że u i Ciebie taki jest, ale podejrzewamy, że szukasz obszaru do usprawnień. Według nas, każdej z ról warto podarować handbook lub pakiet startowy, w którym znajdą informacje, co należy zrobić w pierwszych dniach, tygodniach i miesiącach wdrażania nowych pracowników.

Jak to może wyglądać taki zestaw startowy? 

1. Dla managera

• plan rozmów 1:1 na 30/60/90 dni
• karta „cel i oczekiwania wobec roli”
• szablon komunikatu powitalnego do zespołu
• checklista zadań przed dniem rozpoczęcia pracy (zorganizowanie sprzętu, dostępów, planu spotkań)

2. Dla buddy’ego

• lista „Pierwsze 10 pytań w nowym miejscu pracy”
• mapka organizacji i kanałów komunikacji
• przykładowe pomysły na nieformalne integracje
• krótka karta check-inów (dzień 1, 7, 30)

3. Dla osoby przeprowadzającej instruktaż stanowiskowy

• karta On-the-Job Training (OJT) (lista tematów do omówienia, potwierdzenie realizacji)
• szkolenie/wskazówki, jak udzielać feedbacku i sprawdzać zrozumienie
• lista błędów krytycznych i standardowych praktyk „tak/nie”

4. HR - architekt procesu i strażnik jakości

• matryca RACI: kto za co odpowiada w procesie wdrożenia
• harmonogram komunikacji (pre-onboarding, pierwszy dzień, 30/60/90 dni)
• szablony wiadomości i przypomnień
• dashboard do monitorowania postępu (np. statusy zadań, wskaźnik NPS nowego 

Na koniec mamy dobrą wiadomość. Manualnie przygotowywane i dystrybuowane zestawy startowe dla poszczególnych ról możesz zastąpić jedną aplikacją wdrożeniową. Dzięki Gamfi stworzysz workflow onboardingu nowych pracowników, który automatycznie, bez Twojego zaangażowania, wyśle instrukcje dot. nadchodzących zadań i sprawdzi status przebiegu całego procesu. Sprawdź to na własnej skórze (i organizacji!).

‍