Newsletter Gamfeed #14: Onboardingowy dream team

Gamfeed to autorski newsletter Gamfi, w którym otrzymujesz wyselekcjonowaną i pożywną porcję wiedzy o onboardingu i pracy w erze cyfrowej. Gamfeed wysyłamy na skrzynki mailowe naszych subskrybentów co dwa tygodnie - dołącz teraz do ich grona, zapisując się tutaj na newsletter.
A już teraz zapraszamy Cię do lektury najnowszego odcinka Gamfeedu.

Hej! W tym wydaniu Gamfeedu przedstawimy Wam cały onboardingowy team. Z naszego tekstu przewodniego dowiecie się, kto tak naprawdę wdraża nowego pracownika oraz jakie są perspektywy, problemy i potrzeby poszczególnych aktorów onboardingowego spektaklu.

Mamy dla Was także porcję specjalnie wyselekcjonowanych newsów ze świata HR, komentarz Adriana Witkowskiego na temat pułapek w pracy w interdyscyplinarnych zespołach i wskazówki, jak badać opinię wdrażanego pracownika.

Smacznej lektury! 

Co znajdziesz w tym newsletterze?

• Role w onboardingu
• Sposób na “Wielką Rezygnację”? Ponowne wdrożenie
• 8 sposobów na wymianę wiedzy w onboardingu
• W różnorodności siła
• Chcemy się uczyć, ale co nas motywuje?
• Komunikatory w pracy pomagają, a nawet przeszkadzają
• Kluczowa liczba: 75% - komentuje Adrian Witkowski (Gamfi)

Role w onboardingu. Kto odpowiada za wdrażanie w onboardingu

"Przed wyruszeniem w drogę trzeba zebrać drużynę" - mówił głosem Piotra Fronczewskiego narrator kultowej gry fantasy Baldur's Gate. I choć onboarding to nie walka z czarownikami, to jednak też wymaga zaangażowania wielu jednostek i departamentów w organizacji. Dzisiaj opowiemy Wam, w jaki sposób uwzględniać konkretne role w onboardingu i tak zarządzać całym procesem, by zadziała się prawdziwa magia.

Wdrożeniowy dream team

Mówimy "onboarding", myślimy - "model 4C" (Compliance, Culture, Connections, Clarification), czyli przepis na kompleksowy proces wdrożenia. Kompleksowy, czyli jaki? Przede wszystkim taki, który zaopiekuje potrzeby pracownika oraz pracodawcy na różnych poziomach. To z kolei wymaga zaangażowania wielu działów i person w organizacji - od kadr przez HR, menedżera czy buddy'ego aż po administrację, dział IT, dział szkoleń czy compliance. Ich działania mogą się przenikać i krzyżować, ale każdy z członków teamu powinien dążyć do osiągnięcia wspólnego celu - przygotowania nowej osoby do pełnej efektywności w pracy.

Onboarding pracownika to gra zespołowa, w której cross-procesowość jest kluczową kwestią. Aby jednak wszystko działało jak w szwajcarskim zegarku, potrzeba spójnego planu działania. Spójnego, czyli takiego, który wszystkie obszary i zadania ustrukturyzuje, osadzając je w konkretnych ramach czasowych. 

Jak wspierać menedżera w onboardingu? Jaką rolę w procesie wdrożenia spełnia buddy i jakie są największe bolączki zespołu HR? Czy proces compliance może być pozytywnym doświadczeniem dla pracownika? Na wszystkie te pytania odpowiadamy w naszym najnowszym artykule na blogu.

Czytaj więcej >> 

WARTO WIEDZIEĆ

Sposób na “Wielką Rezygnację”? Ponowne wdrożenie

Według badań Glassdoor pracodawcy solidnie podchodzący do procesu onboardingu poprawiają retencję pracowników o 82%, a wydajność o ponad 70%. A jakie efekty można osiągnąć, ponowne włączając w proces wdrożenia pracowników posiadających już pewien staż w organizacji? Cykliczne kursy przypominające o zasadach, celach i wartościach firmy mogą mieć zaskakująco dobry wpływ na obecne kadry. To świetny sposób na utrzymanie zaangażowania i polepszenie relacji z pracownikiem. 

Więcej na temat zalet re-onboardingu przeczytasz tutaj>>

8 sposobów na wymianę wiedzy w onboardingu

Dlaczego skuteczna wymiana wiedzy to fundament onboardingu? Jakie są trzy grzechy główne popełniane przez organizacje starające się edukować nowych pracowników? Czym jest aktywna nauka i jak stosować ją w praktyce? To tylko kilka wątków, jakie poruszamy w naszym artykule. Jeśli myślisz o zaprojektowaniu w swojej firmie skutecznych mechanizmów knowledge sharing, to zdecydowanie coś dla Ciebie!

O tym, jak skutecznie uczyć nowych pracowników, przeczytasz tutaj>>

W różnorodności siła

Wynagrodzenie, możliwości rozwoju czy model zatrudnienia - to wciąż kluczowe kryteria brane pod uwagę przy wyborze nowej pracy. Ale coraz więcej kandydatów zwraca uwagę na zaangażowanie pracodawcy w działania ukierunkowane na wyrównanie szans na rynku pracy. W sondażu internetowym firmy Hays aż 79% kandydatów w Polsce uznało politykę różnorodności firmy za mniej lub bardziej ważną przy ocenie atrakcyjności oferty pracy. Zapisy dotyczące różnorodności posiada 30% organizacji, choć z danych Hays wynika, że zaledwie połowa pracowników tych firm uważa, że zapisy przekładają się na realne działania.

O podejściu kandydatów i organizacji do różnorodności przeczytasz tutaj>>

Chcemy się uczyć, ale co nas motywuje?

Ostatnie dwa lata na rynku pracy jeszcze bardziej uświadomiły pracownikom, jak dużą wartość ma stały rozwój, podnoszenie kwalifikacji i zdobywanie nowych umiejętności. Ale jak to robić skutecznie? Na to pytanie odpowiada raport “Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?”, opracowany przez firmę szkoleniową Nowe Motywacje przy udziale Mobile Institute. Wynika z niego, że dla 5% ankietowanych uczestniczenie w formach rozwojowych jest istotne, bo pomaga zmienić pracę. Motywatorami do podnoszenia kwalifikacji są też chęć zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku (23%) oraz chęć utrzymania pracy (22%).

Więcej wniosków z raportu znajdziesz tutaj>>

Komunikatory w pracy pomagają, a nawet przeszkadzają

Komunikatory takie jak Slack czy Microsoft Teams stały się podstawowym narzędziem pracy w wielu organizacjach. Zwłaszcza tych, które zostały przy modelu zdalnym lub hybrydowym. Wiemy, jak pomagają organizować pracę, ale rzadko kiedy zastanawiamy się nad “ubocznymi efektami” ich stosowania. A jednym z nim może być ciągłe rozpraszanie uwagi. “Skupianie uwagi jest jednym z kluczowych elementów gospodarki opartej na wiedzy” - czytamy w raporcie Economist Intelligence Unit (EIU). Tymczasem 18% respondentów przyznało, że sprawdza pocztę co kilka minut, a 70% co najmniej raz na godzinę. 

Jak zachować koncentrację w nawale powiadomień? Czytaj tutaj>>

KLUCZOWA LICZBA

75%

cross-funkcyjnych zespołów jest dysfunkcyjna i nie kończy swoich projektów sukcesem, natomiast 76% interdyscyplinarnych zespołów, które osiągają dobre wyniki, działa pod przewodnictwem lidera.
Źródło: Harvard Business Review

‍

Gamfi: Biorąc pod uwagę cross-funkcyjność procesu onboardingowego, jakie możemy wskazać pułapki czyhające na zespół wdrażający nowego pracownika? Czy onboardingowy team musi mieć lidera?

Rzeczywiście, o onboardingu możemy mówić jak o klasycznym przypadku cross-funkcyjnego procesu, nawet jeśli w konkretnej organizacji tak się o nim nie myśli. W trakcie wdrożenia pracownika wielokrotnie przecinają się przecież drogi postaci reprezentujących najróżniejsze działy i obszary firmy. Jako pierwsze przychodzą nam do głowy takie role, jak HRBP, kadry czy menedżer zespołu, ale są i mniej oczywiści aktorzy, np. przedstawiciele działu IT, którzy pomagają w konfiguracji i wysyłce sprzętu dla nowicjusza.

Naturalnie, w tak sporym i zróżnicowanym teamie mogą pojawić się problemy i tarcia. Najczęściej będą dotyczyć braku czasu - przecież wdrażanie nowego pracownika to zaledwie jeden z wielu obowiązków każdego członka onboardingowego zespołu. Jeśli role i zadania w procesie nie zostaną odpowiednio rozdzielone i zdefiniowane, mogą pojawić się próby przerzucania się zadaniami i odpowiedzialnością. Często ma to miejsce na przykład na linii HR - menedżer. 

Jak zaradzić takiej sytuacji? Warto zacząć od zmapowania całego procesu onboardingowego -  dobrze jest zrobić to podczas wspólnego warsztatu design thinking. Gdy już rozdzielimy role i odpowiedzialności, poświęćmy czas na zbieranie feedbacku - nie tylko od samego wdrażanego, ale i od wdrażających. I takie zadanie faktycznie powinno należeć do ownera procesu. Podczas niedawnego webinaru Gamfi Tina Sobocińska wskazała, że głównym obowiązkiem takiej osoby jest inicjowanie potrzebnych zmian, a samym ownerem może być ktoś z działu HR, ale absolutnie nie musi być to dogmat! Ważne, by taki lider - podobnie, jak buddy - pełnił swoją rolę dobrowolnie. 

Czy w każdej firmie potrzebny jest owner procesu onboardingowego? Nie. Moim zdaniem powołanie takiej funkcji ma sens przy odpowiednio dużej skali zatrudnienia, np. gdy zatrudniamy więcej niż 30 osób miesięcznie.