Okres próbny a onboarding

Przyjęło się, że okres próbny to czas, w którym trzeba się „wykazać” i niemal na dzień dobry spełniać 100% oczekiwań, jakie stawia przed nami nowy pracodawca. W konsekwencji pracę na okres próbny można przyrównać do najeżonego przeszkodami biegu. Nowy pracownik odczuwa na sobie czujne oko menedżera, a na swoich plecach oddech potencjalnej konkurencji. Nie trzeba dodawać, że całość jest raczej testem dla nowicjusza niż dla zatrudniającej go organizacji. Tylko czy w czasach Great Resignation i rynku pracownika takie podejście ma jeszcze jakąkolwiek rację bytu? Pora zmienić optykę na okres próbny. Na jaką - i co ma z tym wspólnego onboarding pracownika? O tym dowiesz się z tego artykułu.

Jak (nie działa) tradycyjne podejście do okresu próbnego?

W teorii ma pomóc organizacji i pracownikowi podjąć decyzję o ewentualnej dalszej współpracy. W praktyce pracodawcy często przeprowadzają okres próbny w celu sprawdzenia kwalifikacji pracownika. Niezależnie od tego, czy pracodawca szczegółowo go projektuje, czy też jego organizację pozostawia całkowicie w gestii menedżera, okres próbny zwykle podporządkowany jest  celom i potrzebom firmy.

To swego rodzaju dalszy ciąg procesu rekrutacyjnego. W ciągu ok. trzech miesięcy pracownik ma wykazać się wszystkimi umiejętnościami, przekonać do siebie organizację, a przede wszystkim performować, performować i jeszcze raz performować. Uff, od samego czytania o tym można dostać zadyszki, prawda? Jak się okazuje, zadyszki dostają też sami pracownicy.

31% pracowników rezygnuje z pracy w ciągu pierwszych 6 miesięcy, z czego aż 68% odchodzi w trakcie pierwszego kwartału.

_{Źródło: BambooHR}

Wygląda na to, że w całym tym wielkim testowaniu i sprawdzaniu tracimy to, co najcenniejsze - perspektywę i potencjał pracownika. W ten sposób obiecujący początek może dość szybko przejść w wypowiedzenie umowy. Bynajmniej nie z winy pracownika. W końcu nowicjusz też może ocenić pracodawcę i posłużyć się prawem wypowiedzenia umowy. I choć nie ma obowiązku zawierania współpracy na zawsze, wielka szkoda, gdy z firmy odchodzi człowiek, który - w bardziej sprzyjających okolicznościach - nigdy by z niej nie odszedł.

Okres próbny nie ma jedynie na celu sprawdzenia kwalifikacji pracownika

A skutki zawarcia umowy dotyczą w takim samym stopniu nowicjusza, co pracodawcy. A co gdybyśmy Ci powiedzieli, że okres próbny to tak naprawdę tylko i aż część składowa onboardingu? Tylko - bo cały onboarding to niezwykle złożony i długofalowy proces zaczynający się na długo przed day 1 i angażujący wiele ról oraz działów w organizacji. Aż - bo jest to faza kluczowa.

Jak już wiemy z danych BambooHR, to właśnie w trakcie okresu próbnego ważą się losy... Nie, wcale nie pracownika. Pracodawcy! W ciągu pierwszych trzech miesięcy pracownik zatrudniony na danym stanowisku w nowym miejscu pracy decyduje, czy chce rozwijać skrzydła w danej firmie, czy też może woli rozejrzeć się za taką, która stworzy mu lepsze warunki do działania i... wdrażania się.

Okres próbny - umowa dwustronna

Czyli: zmień podejście albo to pracownik zmieni Ciebie. Dziś, gdy pracodawcy konkurują ze sobą o pracowników, ci drudzy ogłaszają "Big Quit", a model hybrydowy wymusza na nas wszystkich bycie bardziej agile, okres próbny w tradycyjnym wydaniu trzeba odłożyć do lamusa.

Zamiast jednokierunkowego procesu nastawionego na testowanie, przepytywanie i nadzorowanie pracownika, warto postawić na dialog, a nawet przechylić szalę na stronę nowo zatrudnionej osoby. Nie myśl więc wyłącznie o kodeksie pracy i pojęciach typu czas wykonywania określonej pracy, jednokrotne ponowne zawarcie umowy itd.

Okres próbny 2.0 powinien być nastawiony na potrzeby i perspektywę nowego pracownika. Powinien stanowić czas, w którym zapewniamy nowicjuszowi jak najlepsze warunki i narzędzia do swobodnego wdrażania się w miejsce pracy. Od razu uprzedzamy wątpliwości: nie jest to jedynie kwestia miłej, acz niepoliczalnej w żadnej mierzalnej skali, dobrej relacji na linii nowicjusz - pracodawca.

Dobrze zaprojektowany i nastawiony na potrzeby nowo zatrudnionego onboarding (a tym do pewnego stopnia jest okres próbny) - zwyczajnie przynosi wymierne korzyści: na przykład o 70% większą produktywność nowego pracownika.

_{Źródło: Brandon Hall Group}

Warto więc działać w myśl hasła: okres próbny - umowa dwustronna. Jeśli obie strony umowy dają z siebie 100%, mamy sytuację typu win-win.

Okres próbny przygotowuje pracownika do pogłębionego wdrożenia

No dobrze. To jak właściwie ma się praca na okres próbny do onboardingu? W tekście na temat tego, ile powinien trwać onboarding, przekonywaliśmy, że skuteczny onboarding optymalnie powinien trwać ok. 6 miesięcy (choć w przypadku niektórych branż, stanowisk czy organizacji może to być nawet rok).

Według Talyi N. Bauer, profesorki zarządzania i członkini stowarzyszenia SHRM Foundation, pracownik potrzebuje 90 dni, żeby móc zacząć (!) wykazywać się w nowej pracy. Absurdem jest więc oczekiwanie, że nowo zatrudniana osoba wejdzie w okres próbny w pełni gotowa do osiągania świetnych wyników.

Z tej perspektywy okres próbny pracownik powinien wykorzystywać przede wszystkim na intensywną naukę i poznawanie organizacji. Pracodawca - na wyposażanie pracownika w wiedzę, umiejętności oraz narzędzia, które pozwolą nowo zatrudnionemu działać samodzielnie na 80-90%.

Celem okresu próbnego nie jest sprawdzenie kwalifikacji pracownika i jego przydatności na określonym stanowisku pracy, a doprowadzenie go do pełnej efektywności w nowej pracy.

Rola okresu próbnego w procesie onboardingowym

Możemy zatem przyjąć, że okres próbny powinien stanowić środkową fazę onboardingu i przygotowywać pracownika do pogłębionego wdrożenia, w którym - już pod ścisłą opieką menedżera - będzie doskonalić się w swojej roli.

• FAZA 1. - preboarding (zaczyna się wraz końcem rekrutacji i kończy wraz z pierwszym dniem pracy)
• FAZA 2. - okres próbny (day 1, zawarcie umowy, welcome week, wdrożenie do organizacji, wstępne wdrożenie stanowiskowe)
• FAZA 3. - onboarding stanowiskowy

Jak widać, okres próbny stanowi newralgiczny fragment onboardingu również z perspektywy organizacyjnej. Krzyżują się w nim najróżniejsze procesy i przecinają ścieżki najróżniejszych onboardingowych person. Kadry odpowiadają za dopełnienie formalności związanych z zatrudnieniem nowej osoby.

Dział IT wyposaża nowicjusza w sprzęt i dostępy do systemów. HR nadzoruje wdrożenie do organizacji oraz terminarz szkoleń. I wreszcie: menedżer, przy wsparciu buddiego, rozpoczyna onboarding stanowiskowy. To oczywiście sytuacja optymalna. Przy odpowiedniej organizacji i wsparciu właściwych narzędzi taka praca zespołowa przynosi najlepsze i najszybsze efekty. Ogranicza również ryzyko powstania po drodze jakichkolwiek onboardingowych luk.

Na koniec tak poprowadzonego okresu próbnego pracownik powinien:

• dobrze znać swoje stanowisko i obowiązki,
• być w stanie performować samodzielnie na poziomie 80%-90%,
• dobrze poznać zespół, organizację i różne tryby jej funkcjonowania,
• zbudować podstawowe flow swojej samodzielnej pracy oraz współpracy z zespołem i z menedżerem.

Dlaczego okres próbny to, czas w którym menedżer i HR powinni działać w symbiozie?

Różne perspektywy

Dla HR-u pierwszy dzień pracy nowego pracownika to przede wszystkim ukoronowanie procesu rekrutacyjnego, a więc i koniec głównego zadania. Wszak udało się znaleźć i zatrudnić pracownika, który zasili zespół swoimi umiejętnościami i wiedzą, prawda? Tak, ale...

Perspektywa menedżera jest nieco inna. Zawarcie umowy z kandydatem oznacza dopiero początek długiej i pełnej wyzwań przygody zwanej wdrażaniem na stanowisko. Gdyby jeszcze faktycznie chodziło tylko (lub aż) o wdrażanie pracownika w jego obowiązki... Niestety, w praktyce menedżer często obciążony jest masą onboardingowych zadań operacyjnych. Należą do nich m.in. zamówienie sprzętu, zorganizowanie nowicjuszowi miejsca pracy i dostępów systemowych czy czuwanie nad terminarzem jego szkoleń. Efekt? Menedżerowie są onboardingowo przeładowani.

Widać to jak na dłoni w wynikach naszego badania. Okazuje się, że w oczach pracowników proces wdrażania to domena menedżerów/przełożonych (aż 47% odpowiedzi). W drugiej kolejności jest to buddy lub inna osoba z najbliższego zespołu nowicjusza (26% i 27%). Przedstawiciel zespołu HR znajduje się dopiero na samym końcu (7%). Czy oznacza to, że HR w niewielkim stopniu uczestniczy w procesie wdrożenia? Absolutnie nie. Z pewnością oznacza to jednak potrzebę przeorganizowania współpracy w onboardingowym dream teamie - zwłaszcza na początku, właśnie w czasie, który wyznacza okres próbny.

Wspólny cel biznesowy

Dla menedżera okres próbny, tak samo jak i poprzedzająca go rekrutacja, ma jeden cel: jak najszybsze  przygotowanie nowego pracownika do samodzielnej i efektywnej pracy. Dokładnie ten sam cel powinien przyświecać działowi HR. Bo okres próbny, podobnie jak cały onboarding, to zespołowa gra do jednej bramki. Stąd potrzeba działania ramię w ramię – od momentu kliknięcia „hired” w systemie ATS przez zawarcie umowy na okres próbny aż po dzień, w którym nowicjusz osiąga pełnię swojej efektywności.

Dlaczego i jak stawiać cele na okres próbny?

Gra w grę bez reguł

Aż 21% pracowników zapytanych przez nas o to, czego najbardziej brakowało im w procesie wdrożenia w nowej firmie, wskazało odpowiedź: "określenia celów i zadań do zrealizowania w okresie próbnym".

Sprawa wydaje się całkiem poważna. W końcu każdy z nas lubi wiedzieć, na czym stoi i co go czeka - zwłaszcza w już i tak (z natury) stresującej sytuacji, jaką jest rozpoczęcie pracy na nowym stanowisku.

Co brać pod uwagę przy wyznaczaniu celów na okres próbny?

• Przedstaw je pracownikowi jak najwcześniej i dopilnuj, by pozostały niezmienne.
• Dostosuj je do etapów okresu próbnego - czyli: stopniuj ilość przekazywanej wiedzy, poziom trudności zadań i wielkość oczekiwań.
• Podziel je na obszary tematyczne, np. cele związane z: poznaniem organizacji, poznaniem stanowiska i roli w firmie, wykonywaniem obowiązków.
• Osobno zdefiniuj cele dot. konkretnych wskaźników KPI.

Zaprojektuj okres próbny, który zatrzyma pracownika na lata.

Zawarcie umowy to dopiero początek, czyli: jak wspierać okres próbny?

• Skorzystaj z gotowych rozwiązań cyfrowych, które pomogą Ci ustrukturyzować cały proces. Takim wsparciem może być platforma do onboardingu, w której plan działań widzą wszystkie osoby zaangażowane we wdrożenie.
• Podziel okres próbny na obszary tematyczne i przypisz do nich konkretne role. Pamiętaj - odpowiedzialność za przebieg okresu próbnego nie musi spoczywać na barkach jednej osoby (np. menedżera).
• Zautomatyzuj, co tylko się da, zwłaszcza zadania operacyjne, np. zamówienie sprzętu czy wypełnienie formularza kadrowego.
• Przypisz pracownikowi buddiego, który odciąży menedżera i wesprze dział HR. Więcej na ten temat przeczytasz w naszym artykule "Dlaczego buddy to kluczowe ogniwo Twojego onboardingu?"
• Stopniowo przypisuj zadania o coraz większym ciężarze gatunkowym. Podziel ścieżkę okresu próbnego na odcinki zwieńczone kamieniami milowymi i obustronnym feedbackiem. Każdy taki etap powinien wprowadzać pracownika na wyższy stopień trudności (zadań) i wtajemniczenia (w działanie organizacji).
• Wprowadzaj pracownika w różne sytuacje i środowiska. Tak, by po zakończeniu okresu próbnego był w stanie swobodnie poruszać się w najróżniejszych kontekstach związanych z działaniem organizacji.
• Na bieżąco sprawdzaj satysfakcję pracownika za pomocą ankiet pulse-check.
• Zapewnij menedżerowi i HR-om narzędzie do śledzenia postępów pracownika.

Niewykorzystany okres próbny słono kosztuje

Z naszego badania wynika, że podejmując nową pracę, co 5. pracownik nie zna celu swojego okresu próbnego ani kryteriów oceny swoich działań w tym czasie. Jest to więc niepokojąca dana, bo wskazuje, że w aż 20% przypadków pierwsze 3 miesiące pracy nowego pracownika to często czas przespany, w najlepszym wypadku - niedostatecznie wykorzystany.

Przepada aż 40 tys. złotych

Obliczyliśmy, że koszt wdrożenia pracownika sięga aż 7 jego miesięcznych pensji. Przy średniej krajowej to liczba rzędu ok. 40 tys. złotych! Nie doceniając wagi okresu próbnego, czyli kluczowej fazy wdrożenia, musimy liczyć się z tym, że pieniądze te po prostu przepadną. Pytanie, czy którykolwiek pracodawca może sobie na to pozwolić.