Efekty szkoleń, które biznes zauważy. Zacznij od wskaźnika, nie od programu

W badaniu z 2023 roku, przeprowadzonym w Ameryce Północnej, tylko 33% osób odpowiedzialnych za rozwój w firmach mierzyło wpływ szkoleń na wyniki finansowe (Canadian HR Reporter). Pytanie „co dały szkolenia?" pada w wielu firmach do dziś, a odpowiedzią bywa liczba uczestników i średnia ocena z ankiety. Sama ankieta to jednak jeszcze nie ocena efektywności szkoleń.

Z tych liczb nie wynika, że szkolenia nie działają. Wynika z nich co innego: efekt może być, ale skoro nikt go nie mierzy, biznes go nie zobaczy. Handlowiec mógł zacząć lepiej prowadzić rozmowy, a menedżer mógł zacząć rzetelnie oceniać zespół. Jeśli nikt nie zapisał, jak wyglądało to przed szkoleniem, po szkoleniu zostaje opinia.

Ocena efektywności szkoleń: co firmy mierzą, a czego nie

W badaniu z 2018 roku ankieta CLO Business Intelligence Board objęła 1500 osób zajmujących się rozwojem pracowników. Reakcję uczestników na szkolenie mierzyło lub planowało mierzyć 93% firm. Wpływ na wyniki pracy mierzyła około połowa, a zwrot z inwestycji policzyło w roku badania 26%. Te liczby nie są wprost porównywalne: pierwsza obejmuje także firmy, które dopiero planowały pomiar, a ostatnia tylko te, które naprawdę go wykonały. W wielu firmach pomiar efektywności szkoleń kończy się na ankiecie.

Badanie z 2018 roku jest już stare, ale młodsze, z 2023 roku, pokazuje podobną tendencję. Przeprowadziła je firma D2L we współpracy z Training Industry i objęła 329 osób odpowiedzialnych za rozwój w Ameryce Północnej. Wpływ szkoleń na wyniki finansowe mierzyło 33% z nich, a 46% uznało wykazanie zwrotu z inwestycji za wyzwanie.

W obu badaniach widać ten sam układ: reakcję uczestników mierzył lub planował mierzyć prawie każdy badany, sprawdzenie, co zmieniło się w pracy, robiła mniej więcej co druga firma (2018), a wpływ na wyniki finansowe mierzyła co trzecia (2023). Przyznają to sami praktycy: Training Industry pisze, że wiele organizacji dalej ma trudność z pomiarem zachowania i wyniku, czyli trzeciego i czwartego poziomu oceny. Ankieta ewaluacyjna szkolenia mówi, czy uczestnikom się podobało, czyli ocenia raczej jakość szkoleń w ich oczach niż skuteczność szkolenia. Zarząd pyta o co innego.

Ewaluacja szkolenia: cztery poziomy modelu Kirkpatricka

Najbardziej znany model ewaluacji szkolenia, model Kirkpatricka, ma cztery poziomy: reakcję, naukę, zachowanie i wynik. Pierwsze dwa sprawdzisz jeszcze na sali, a dwa ostatnie dopiero w pracy.

• reakcja: czy szkolenie podobało się uczestnikom,
• nauka: czy uczestnicy zdobyli wiedzę i umiejętności,
• zachowanie: czy stosują je w pracy,
• wynik: co zmieniło się w liczbach firmy.

Ocena skuteczności szkoleń wymaga więc danych z pracy, nie z sali.

W badaniu z 2018 roku mniej więcej połowa firm nie sprawdzała, co zmieniło się w pracy, a w badaniu z 2023 roku dwie trzecie badanych nie mierzyło wpływu szkoleń na wyniki finansowe. Efekt rozstrzyga się jednak właśnie tam, czyli po szkoleniu i u przełożonego uczestnika.

Wdrożenie poszkoleniowe: szkolenie jako zdarzenie, wdrażanie jako proces

Szkolenie jest zdarzeniem jednorazowym: zaczyna się i kończy w ciągu jednego lub dwóch dni. Wdrażanie tego, czego uczestnik się na nim nauczył, jest procesem, który trwa tygodniami. Powinien być rozłożony w czasie i powiązany z codziennymi zadaniami: po szkoleniu uczestnik dostaje do zrobienia w swojej pracy konkretną rzecz z nowej umiejętności, wraca do niej w rozmowie z przełożonym, a wskaźnik sprawdzasz dopiero po kilku tygodniach. Samo szkolenie niczego jeszcze nie zmienia. Zmienia to, co dzieje się po nim. Dlatego monitorowanie efektów szkoleń trwa dłużej niż samo szkolenie.

O samym raporcie z ukończeń, który nie odpowiada na pytanie zarządu, piszemy też w tekście o dziewięciu zmianach, które firmy muszą wprowadzić w szkoleniach i rozwoju. Tutaj zajmujemy się momentem wcześniejszym: co zrobić, zanim szkolenie w ogóle zostanie zamówione.

Cele szkolenia: zacznij od wskaźnika, nie od programu

Zwykła kolejność wygląda tak: ktoś zgłasza temat, HR wybiera dostawcę, ustala termin, a po szkoleniu rozsyła ankietę ewaluacyjną. Wskaźnik pojawia się, jeśli w ogóle, na końcu, gdy zarząd zapyta o wynik. Wtedy jest już za późno na punkt odniesienia, bo nikt nie zapisał, jak było wcześniej. Przy szkoleniach miękkich wskaźnik trudniej nazwać, więc tym bardziej trzeba go ustalić na początku.

Kirkpatrick Partners, czyli firma rozwijająca ten model, radzi odwrócić kolejność: zacząć od poziomu czwartego i projektować szkolenie wstecz od wyniku, którego firma potrzebuje. Najpierw wskaźnik, potem zachowanie, które ma go ruszyć, i dopiero na końcu forma: kurs, warsztat, krótkie lekcje, coaching albo coś zupełnie innego. Na tej podstawie powstaje program szkolenia.

Trzy pytania przed zamówieniem szkolenia

1. 1Który jeden wskaźnik ma się zmienić?Dobry wskaźnik firma już liczy i zarząd go zna: sprzedaż na handlowca, rotacja nowych osób w pierwszym półroczu, czas dojścia do samodzielności, liczba reklamacji. Jeśli wskaźnika nie da się nazwać jednym zdaniem, szkolenie nie ma jeszcze celu.
2. 2Ile wynosi dziś i do kiedy ma się zmienić?Bez wartości wyjściowej nie pokażesz zmiany. Training Industry zwraca uwagę, że ocena na poziomie wyniku wymaga pomiaru przed szkoleniem i po nim. Zapisz liczbę przed pierwszym dniem szkolenia, nie po nim.
3. 3Co uczestnik ma robić inaczej i kto to zobaczy?Między szkoleniem a wskaźnikiem leży zachowanie. Jeśli nikt nie potrafi go opisać i nikt nie będzie go obserwował, wynik zostanie przypadkiem.

Planowanie szkoleń: krótki test, czy Twoje szkolenie ma wskaźnik

Weź szkolenie, które masz w planie na ten kwartał, i odpowiedz „tak" albo „nie" na pięć zdań. Test nie dotyczy szkoleń obowiązkowych, takich jak BHP.

Cztery lub pięć odpowiedzi „tak" oznacza, że możesz zamawiać. Przy dwóch lub trzech dopracuj brakujące punkty przed podpisaniem zamówienia. Przy jednej albo zerze masz program bez wskaźnika, a ocena po fakcie będzie zgadywaniem.

Dopiero potem dobierz formę szkolenia

Gdy wskaźnik i zachowanie są opisane, wybór formy robi się prostszy, bo wynika z potrzeb szkoleniowych, czyli z tego, czego ludzie mają się nauczyć, a nie z tego, co akurat jest w ofercie dostawcy. Czasem okazuje się, że szkolenie w ogóle nie jest odpowiedzią. Jeśli handlowcy znają argumenty, a mimo to ich nie stosują, kolejny kurs z argumentacją nie pomoże. Pomoże sprawdzenie, czy cele i sposób oceniania nie premiują czegoś innego.

Na tę różnicę zwraca uwagę metoda Roberta Brinkerhoffa. Bada ona przypadki skrajne: kilka osób, u których szkolenie przyniosło wynik, i kilka, u których go nie przyniosło. Rozmowy z pierwszą grupą pokazują, jaką rolę w wyniku odegrało środowisko pracy. Rozmowy z drugą ujawniają przeszkody, które nie pozwoliły skorzystać ze szkolenia. Pełna metoda jest bardziej rozbudowana. Nasze uproszczenie wygląda tak: po każdym większym szkoleniu porozmawiaj po kwadransie z trzema osobami, u których zadziałało, i trzema, u których nie.

Zaangażowanie przełożonych: trzy krótkie rozmowy

To przełożony widzi, czy ktoś po szkoleniu pracuje inaczej, i to on może to wzmocnić albo zgasić. Wsparcie uczestnika szkolenia po powrocie do pracy zależy głównie od przełożonego. W modelu Kirkpatricka, jak opisuje go Kirkpatrick Partners, ten etap to pakiet odpowiedzialności i wsparcia, w którym są między innymi rozmowy kontrolne menedżera, obserwacja pracy i pomoce do stosowania wiedzy w codziennych zadaniach (źródło). Bez tego ocena efektywności szkoleń w HR kończy się na danych z sali.

Menedżera nie przekonasz hasłem o rozwoju kompetencji pracowników. Przekonasz go jego własnym wskaźnikiem: sprzedażą jego zespołu, rotacją u niego, czasem, w którym jego nowa osoba zaczyna pracować samodzielnie. Zacznij rozmowę od jego liczby, nie od szkolenia.

Wystarczą trzy krótkie rozmowy. Rób to przy dużych programach, nie przy każdym szkoleniu.

Trzy rozmowy z przełożonym uczestników

1. 1Przed szkoleniem, 10 minutZapytaj, jakiego zachowania menedżer chce zobaczyć u zespołu i po czym je pozna. Zapisz odpowiedź jego własnymi słowami.
2. 2Tydzień po szkoleniuPoproś, żeby menedżer zapytał uczestnika, co z tego już zmienia w codziennej pracy. Jedno zdanie odpowiedzi wystarczy, ważne, żeby pytanie padło.
3. 3Miesiąc lub dwa późniejSprawdźcie razem wskaźnik i ustalcie, co jeszcze przeszkadza.

Zaproszenie do pierwszej rozmowy może brzmieć tak: „Chcemy, żeby szkolenie z rozmów handlowych ruszyło sprzedaż na osobę w Twoim zespole. Potrzebuję od Ciebie dziesięciu minut na rozmowę o tym, co ma się zmienić w pracy Twojego zespołu."

Badanie efektywności szkoleń: wynik dla zarządu

Przy ocenie programów szkoleniowych zarząd nie potrzebuje raportu ze szkolenia. Potrzebuje podstawy do decyzji: kontynuować, zmienić czy zakończyć. Jeden slajd wystarczy, jeśli zawiera cztery elementy.

Jeden slajd dla zarządu

1. 1Wskaźnik, który miał się zmienić
2. 2Jego wartość przed szkoleniem
3. 3Wartość po ustalonym czasie
4. 4Wszystko inne, co w tym czasie mogło na niego wpłynąć

Czwarty punkt robi różnicę w wiarygodności. Model Phillipsa (ROI), który dodaje do czterech poziomów piąty, finansowy, wymaga oddzielenia wpływu szkolenia od innych czynników, na przykład przez porównanie z grupą, która szkolenia nie przeszła. Training Industry wymienia wśród takich czynników zmiany na rynku i w sposobie działania firmy (źródło). Nie musisz robić pełnej analizy. Wystarczy uczciwie napisać, że w tym samym czasie ruszyły nowe cele albo zmienił się cennik, i nie przypisywać szkoleniu całej zmiany. Raport, który sam wskazuje swoje granice, budzi większe zaufanie.

Przeliczenie wyniku na złotówki, czyli ocena wartości szkoleń w pieniądzach, jest osobnym krokiem i, jak zaznacza Training Industry, wymaga więcej pracy i rygoru. Zachowaj je dla programów, w których stawka to uzasadnia: dużych budżetów, wysokiego kosztu szkolenia i dużych grup.

Zarząd rozumie liczbę, która opisuje zmianę w pracy firmy, a nie liczbę uczestników. O argumentach dla zarządu na przykładzie wdrażania pracowników piszemy w tekście Jak przekonać zarząd do inwestycji w onboarding.

Zacznij od jednego szkolenia z planu

Weź szkolenie, które masz zaplanowane na ten kwartał, i przejdź test z tego tekstu. Jeśli brakuje wskaźnika, uzupełnij go przed zamówieniem, a nie po szkoleniu. Pierwsza rozmowa z przełożonymi uczestników zajmie dziesięć minut.

FAQ – efekty i ewaluacja szkoleń

Czym jest ewaluacja szkolenia?

Ewaluacja szkolenia to sprawdzenie, co szkolenie zmieniło: w opiniach uczestników, w rozwoju kompetencji pracowników, w zachowaniu w pracy i w wynikach firmy. Najczęściej opiera się na czterech poziomach modelu Kirkpatricka. Pełny obraz daje dopiero pomiar na dwóch ostatnich poziomach, czyli zachowania i wyniku.

Jak ocenić efektywność szkoleń, jeśli nie mam danych biznesowych?

Badanie efektywności szkoleń zacznij od wskaźnika, który firma już liczy, nawet jeśli nie należy do HR: sprzedaży, jakości, liczby reklamacji, czasu realizacji zadania. Gdy żaden nie pasuje, zmierz zachowanie. Przełożony może ocenić na prostej skali, jak często uczestnik stosuje nowy sposób pracy, przed szkoleniem i po nim.

Jak zaplanować skuteczne szkolenie?

Zacznij od wskaźnika, który ma się zmienić, i od zachowania, które go ruszy. Potem dobierz formę szkolenia, zapisz wartość wyjściową i ustal, kto z przełożonych będzie obserwował zmianę w pracy. Dopiero na końcu wybierz dostawcę.

Jak rozpoznać potrzeby szkoleniowe?

Potrzeby szkoleniowe wynikają z tego, czego uczestnicy muszą się nauczyć, żeby wskaźnik się ruszył, a nie z oferty dostawcy. Jeśli ludzie znają argumenty, a mimo to ich nie stosują, problemem może być coś innego niż brak wiedzy, na przykład cele i sposób oceniania.

Jakie są przyczyny niskiej efektywności szkoleń?

Do przyczyn nieefektywności szkoleń należą: brak wskaźnika i wartości wyjściowej, brak wsparcia przełożonego po szkoleniu oraz szkolenie zamówione jako odpowiedź na problem, którego ono nie rozwiązuje. Sama ocena po fakcie, na podstawie ankiety, tych przyczyn nie ujawni.

Jak sprawdzić zmianę zachowań po szkoleniu?

Poproś przełożonego, żeby tydzień po szkoleniu zapytał uczestnika, co już zmienia w pracy, a miesiąc lub dwa później sprawdźcie razem wskaźnik. Zmianę zachowań można też ocenić na prostej skali: jak często uczestnik stosuje nowy sposób pracy, przed szkoleniem i po nim.

Czy zawsze trzeba liczyć zwrot z inwestycji w szkolenie?

W większości szkoleń wystarczy pokazać zmianę wskaźnika, który zarząd zna. Przeliczenie na pieniądze ma sens tam, gdzie budżet i skala programu są duże, bo wymaga więcej pracy i oddzielenia wpływu szkolenia od innych czynników. Przy małych szkoleniach rzetelna zmiana wskaźnika jest lepszym dowodem niż szacunkowy zwrot.

Czy badania z tego tekstu opisują polskie firmy?

Badania z tego tekstu pochodzą z zagranicy, z lat 2018 i 2023, i pokazują kierunek, a nie wynik dla polskiego rynku. Wiarygodnego badania na polskich firmach nie znamy. Dlatego najlepszym punktem odniesienia jest wartość wskaźnika w Twojej firmie sprzed szkolenia. Jeśli dane ma dział sprzedaży lub finansów, poproś o nie przed szkoleniem, nie po.